विकास शायद ही कभी पहले से घोषित किया जाता है; यह शुक्रवार की शाम को हस्ताक्षरित अंतिम शीट, तीन सप्ताह में काम शुरू करने के इच्छुक एक बड़े ग्राहक, या निवेश में वृद्धि के रूप में प्रकट हो सकता है। हालांकि, सफलता प्राप्त करना शायद ही कभी सबसे कठिन हिस्सा होता है। असली कठिनाई सोमवार को आती है उसके बाद।
यह सोमवार निर्धारित करता है कि कंपनी ने कुछ टिकाऊ बनाया है या बस एक अच्छा तिमाही बिताया है। कई स्टार्टअप्स में, परिचालन गतिविधियों के कार्य परिधि पर बने रहते हैं: टीम अनुमोदन मांगती है, अनुबंधों को धीमा करती है और बिक्री विभाग के 'हाँ' कहने पर 'अभी नहीं' का जवाब देती है। संस्थापक अक्सर इसे उस यात्री की तरह सहन करते हैं जो सीट बेल्ट को सहन करता है।
हालांकि, Bain & Company के शोध से पता चला है कि लाभदायक विकास में आने वाली 85% बाधाएं आंतरिक होती हैं, और राजस्व में कर्मचारियों की संख्या से अधिक होना इस सूची में शीर्ष पर है। कंपनियां शायद ही कभी बाजार से हारती हैं; वे अपनी मशीनरी से हारती हैं, और यह मशीनरी संचालन है।
प्रारंभिक चरणों में, संचालन अनावश्यक लगते हैं। एक छोटी सी टीम, सब कुछ जानने वाले संस्थापक और एक कार्यात्मक स्प्रेडशीट पर्याप्त है। एक कमरे में फिट होने वाले व्यवसाय के लिए नियंत्रण प्रणालियों को क्यों डिजाइन करें? लेकिन जब ऐसी आवश्यकता उत्पन्न होती है, तो कंपनी पहले ही पीछे रह चुकी होती है।
विकास के चरम के दौरान लागू किए गए संचालन जल्दबाजी की स्थिति में बनाए जाते हैं: कर्मचारियों को जल्दी में नियुक्त किया जाता है, प्रक्रियाओं को पैच किया जाता है, और नियंत्रण तत्वों को केवल समस्याओं के उत्पन्न होने के बाद स्थापित किया जाता है। इससे भी बदतर यह है कि यह विकास से संसाधनों को भटकाता है। टीम जो अगला सौदा करने वाली है, वह पिछले वाले में खराबी दूर करने में व्यस्त है। इस प्रकार, गति ठीक उसी समय धीमी हो जाती है जब उसे तेज होने की जरूरत होती है।
ट्रेन के स्टेशन छोड़ने के बाद रेलवे ट्रैक बिछाए नहीं जा सकते। यह स्टाफ बढ़ाने का कारण नहीं है, बल्कि सही अनुक्रम का कारण है। वर्तमान स्थिति से एक चरण आगे आधार बनाना आवश्यक है, इसे लचीला और आनुपातिक बनाना ताकि संगठन दबाव में टूटने के बजाय विकास को अवशोषित कर सके।
कंपनियां जो सबसे सुचारू रूप से स्केल करती हैं, वे शायद ही कभी विकास आने पर अफरातफरी की स्थिति में होती हैं; अगली चरण के लिए रिपोर्टिंग, नियंत्रण और कर्मचारी पहले से ही तैयार होते हैं। निवेशक इस अंतर को देखते हैं। गहन जांच के दौरान, एक साफ डेटा रूम और अच्छी तरह से प्रलेखित नियंत्रण वातावरण अक्सर कंपनी के विकास वक्र की तुलना में कंपनी की तैयारी के बारे में अधिक बताते हैं।
संचालन कंपनी के डेटा भंडार का स्थान भी हैं, या उन्हें होना चाहिए। प्रत्येक औपचारिकता, अनुमोदन और रिपोर्ट जानकारी उत्पन्न करती है। अधिकांश स्टार्टअप इसे कचरा मानते हैं। सर्वश्रेष्ठ इसे मापने वाले उपकरण के रूप में देखते हैं। जब संचालन के पास स्वच्छ और सुसंगत डेटा होता है, तो प्रबंधन इस बात पर बहस करना बंद कर देता है कि किसका मीट्रिक सही है, और चर्चा करना शुरू कर देता है कि इसके साथ क्या करना है। आप ग्राहक की शिकायत करने से पहले ही बनने वाली बाधा को पहचान लेते हैं। स्वचालन और आर्टिफिशियल इंटेलिजेंस, जिनके बारे में अब लगभग हर निदेशक मंडल पूछता है, केवल विश्वसनीय डेटा के साथ काम करते हैं।
जटिल प्रक्रिया का स्वचालन केवल अराजकता को तेज करेगा। यदि आपके संस्थापक और परिचालन टीम अलग-अलग आंकड़े देख रहे हैं, तो समस्या डेटा में नहीं है, बल्कि संचालन में है। वही अनुशासन त्रुटियों पर लागू होता है। एक बार की गलती एक सबक है; दो बार की गई गलती एक विकल्प है।
एक बढ़ते व्यवसाय में हर गलती को कुछ छोड़ना चाहिए: बदला हुआ नियंत्रण, एक स्पष्ट मालिक या एक बेहतर चेकलिस्ट। सहसंबंध क्षण कम से कम उतना ही महत्वपूर्ण है। यदि एक ही विधि लगातार एक ही निराशाजनक परिणाम देती है, तो समस्या शायद ही कभी प्रयास में होती है; यह पद्धति में होती है। संचालन एक ऐसा कार्य होना चाहिए जो 'क्यों?' पूछता हो और काम करने के तरीके को बदलने का अधिकार रखता हो। प्रक्रियाएं पवित्र ग्रंथ नहीं हैं; वे परिकल्पनाएं हैं, और अच्छे ऑपरेटर लगातार उनका परीक्षण करते हैं।
इस साल संगठनात्मक संरचनाओं की समीक्षा करने वाले संस्थापकों और निदेशक मंडल के लिए, एक परीक्षण बहुत वर्णनात्मक है: क्या परिचालन विभाग नए उत्पाद, बाजार या ग्राहक के बारे में तब जानता है जब वह बेचा जाता है, या उसके विकास के दौरान? यदि जानकारी बिक्री के बाद आती है, तो परिचालन विभाग हमेशा आग बुझाने में लगा रहेगा, और अग्निशमनकर्मी शायद ही कभी निर्माण करते हैं।
संचालनों को उस जगह रखें जहां विकास की योजना बनाई गई है, न कि अंतिम रेखा पर जहां विकास को केवल संसाधित किया जाता है। उन्हें रणनीतिक समीक्षाओं में जगह दें, मूल्य निर्धारण और लॉन्च में आवाज दें, और केवल 'अभी नहीं' कहने के बजाय 'इसे कैसे करना है' कहने का जनादेश दें। अपने आप से ये प्रश्न पूछें: 'यदि हमारा व्यवसाय अगले तिमाही में दोगुना हो जाता है तो सबसे पहले क्या टूटेगा?', 'कौन से निर्णय अभी भी संस्थापक की आवश्यकता हैं, और क्या उन्हें होना चाहिए?', 'क्या हमारे रिकॉर्ड इस सप्ताह निवेशक की जांच का सामना करेंगे?'
एक पुराना सैन्य कहावत है: शौकीन रणनीति पर चर्चा करते हैं, पेशेवर रसद पर। भारतीय स्टार्टअप की कहानी अब तक रणनीति की भाषा में बताई गई थी: दौर, मूल्यांकन, श्रेणियां बनाना। अगला अध्याय विकास प्राप्त करने के बारे में नहीं, बल्कि उसे बनाए रखने के बारे में होगा, और यह निष्पादन और प्रबंधन की भाषा में बताया जाएगा। तत्काल विकास एक घटना है। स्थायी विकास एक क्षमता है। और क्षमता अंततः परिचालन गतिविधि बनाती है।
