जब अंकुर सचदेवा ने 2000 के दशक की शुरुआत में ग्लेनफिडिच को भारतीय बाजार में लाने में मदद की, तो सिंगल माल्ट व्हिस्की की श्रेणी मुश्किल से ही जानी जाती थी। वह याद करते हैं कि उन्होंने एक बड़ी होटल समूह की खाद्य और पेय पदार्थों के वरिष्ठ विशेषज्ञ को ब्रांड प्रस्तुत किया, यह समझाते हुए कि ग्लेनफिडिच एक सिंगल माल्ट स्कॉच व्हिस्की है। उन्हें जो जवाब मिला, वह था: 'मेरे होटलों में केवल स्कॉच बिकता है।'
सचदेवा के लिए, इस संवाद ने उस समय भारतीय बाजार की स्थिति को दर्शाया। विलियम ग्रांट एंड संस ने उपभोक्ताओं और व्यापार समुदाय को शिक्षित करने में वर्षों लगाए, यहां तक कि पत्रकारों, खाद्य और पेय विशेषज्ञों और पारखी लोगों के लिए साल में कई बार स्कॉटलैंड की यात्राओं का भी आयोजन किया ताकि वे इस श्रेणी को समझ सकें।
दो दशकों के बाद, सचदेवा बताते हैं कि भारत पूरी तरह से सिंगल माल्ट व्हिस्की से अनजान होने से लेकर बार में सबसे विदेशी माल्ट्स की उपलब्धता तक का सफर तय कर चुका है। उन्होंने विलियम ग्रांट एंड संस, रेडिको खैतान और एलाइड ब्लेंडर्स एंड डिस्टिलर्स में 25 साल के करियर के दौरान यह बदलाव देखा है। आज, अपपाल ब्रूअर्स एंड डिस्टिलर्स (UBD) की स्थापना करते हुए, जो भारतीय व्हिस्की ब्रांड्स सूरही और माधवन के पीछे है, उनका मानना है कि एक और बड़ा बदलाव हो रहा है।
भारतीय उपभोक्ता अधिक सक्रिय रूप से प्रयोग कर रहा है, प्रीमियम सेगमेंट की ओर तेजी से बढ़ रहा है और घरेलू शराब को देखने के लिए अधिक तैयार है। वैश्विक स्तर पर, बीयर शराब की प्रमुख श्रेणी है, लेकिन भारत बिल्कुल अलग दिखता है।
सचदेवा के अनुसार, 'इसके विपरीत, भारत में दिग्गज मजबूत शराब है। लागत के दृष्टिकोण से, यह पूरे बाजार का लगभग तीन-चौथाई है,' उन्होंने प्राइम वेंचर पार्टनर्स पॉडकास्ट में कहा। वह भारतीय पेय उद्योग का अनुमान लगभग 5 लाख करोड़ रुपये लगाते हैं, जिसमें कृषि, विनिर्माण, रसद, पैकेजिंग, आतिथ्य, वितरण और खुदरा बिक्री में महत्वपूर्ण आर्थिक संबंध शामिल हैं। इसके अलावा, उनका मानना है कि पारिस्थितिकी तंत्र लगभग 10 मिलियन प्रत्यक्ष और अप्रत्यक्ष रोजगार प्रदान करता है।
व्हिस्की भारतीय मजबूत पेय का 60-65% हिस्सा बनाती है, और व्हिस्की, ब्रांडी और रम मिलाकर 90% से अधिक बनाते हैं। खपत का भूगोल भी सहज रूप से अस्पष्ट है। सचदेवा के अनुसार, दक्षिण भारत उत्तर, पश्चिम और पूर्व के संयुक्त हिस्से से अधिक खपत करता है। केवल कर्नाटक बाजार में लगभग 420 मिलियन बैरल के मुकाबले लगभग 60 मिलियन बैरल प्रदान करता है।
ग्लेनफिडिच के साथ सचदेवा का अनुभव भारत में शराब की नई श्रेणियों के निर्माण का एक प्रारंभिक उदाहरण प्रदर्शित करता है। एक আপাত रूप से असंबंधित परिवर्तन ने मदद की: जब आने वाले यात्रियों के लिए शुल्क-मुक्त सीमा एक लीटर से दो लीटर तक बढ़ गई, तो सचदेवा ने खरीद व्यवहार में बदलाव देखा। पहली बोतल आमतौर पर चाइवस रीगल या जॉनी वॉकर ब्लैक जैसे परिचित मिश्रित स्कॉच रहती थी, जबकि दूसरी प्रयोग के लिए खरीदारी बन जाती थी, जो अक्सर सिंगल माल्ट व्हिस्की होती थी।
समय के साथ, सिंगल माल्ट व्हिस्की का ज्ञान अपने आप में उच्च स्थिति का प्रतीक बन गया। सचदेवा कहते हैं, 'यह एक नई सामाजिक मुद्रा थी।' किसी अज्ञात शराब बनाने वाली कंपनी का नाम बोलने या असामान्य बोतल लाने की क्षमता यात्रा, ज्ञान और परिष्कार का संकेत देती थी।
एक व्यापक निष्कर्ष आज की स्थिति पर लागू होता है। नई श्रेणियां जरूरी नहीं कि तुरंत पुरानी खपत की आदतों को बदल दें; वे परिचित विकल्पों के समानांतर दिखाई दे सकती हैं क्योंकि उपभोक्ता प्रयोगों में आत्मविश्वास प्राप्त करते हैं। यह प्रयोग अन्य श्रेणियों में भी दिखाई देता है। सचदेवा बताते हैं कि वोडका भारतीय मजबूत पेय का 4% से कम हिस्सा है, जबकि दुनिया में यह 15% से अधिक है, लेकिन यह समग्र IMFL बाजार की तुलना में बहुत तेजी से बढ़ रहा है।
भारत भी वोडका के संबंध में असामान्य व्यवहार करता है। जहां अंतरराष्ट्रीय स्तर पर सादी वोडका हावी है, वहीं सचदेवा का दावा है कि भारत में बेची जाने वाली लगभग 60% वोडका सुगंधित है।
सचदेवा का मानना है कि सबसे महत्वपूर्ण परिवर्तनों में से एक ब्रांडों के प्रति कठोर निष्ठा का कमजोर होना है। उनके विचार में, प्रीमियम व्हिस्की का पारंपरिक उपभोक्ता अक्सर एक बुजुर्ग पुरुष होता था जो एक ही ब्रांड पर कायम रहता था। युवा पीढ़ी प्रयोग करने के लिए अधिक इच्छुक है, महिलाओं को अधिक बार शामिल करती है और उत्पादों का उपयोग आत्म-अभिव्यक्ति के रूप में करती है। सचदेवा कहते हैं, 'मेरी राय में, ऐसी ब्रांड निष्ठा अब मौजूद नहीं है।'
यह प्रीमियमकरण के अर्थ को भी बदलता है। सचदेवा के लिए, प्रीमियमकरण केवल उत्पाद की कीमत को 1000 रुपये से 1100 रुपये तक बढ़ाना नहीं है। यह उपभोक्ता को 600 या 800 रुपये के उत्पाद से 1000 रुपये के उत्पाद पर स्थानांतरित करना है, और फिर 2000 रुपये की ओर बढ़ना है। 'जीवन पथ पर वही उपभोक्ता बेहतर चाहता है, बेहतर की तलाश करता है।'
बेहतर का मतलब पेय स्वयं हो सकता है, साथ ही पैकेजिंग, प्रस्तुति, कहानी सुनाना और उद्घाटन भी हो सकता है। यह बदलाव भारतीय ब्रांडों के लिए अवसर खोलता है। सचदेवा का अनुमान है कि लगभग 420 मिलियन बैरल वाले उद्योग का लगभग 80-90% अभी भी 800 रुपये से नीचे है। वह कहते हैं, 'कल्पना करें, भले ही एक छोटा प्रतिशत उच्च मूल्य श्रेणी तक पहुंचे या उसमें चले जाए, कल्पना करें कि यह क्या खोलेगा। यह विशाल है।'
हालांकि, अवसर आसान स्टार्टअप का मतलब नहीं है। सचदेवा सलाह देते हैं, 'यदि आप सोचते हैं कि आपको एक की आवश्यकता है, तो तीन की योजना बनाएं।' एक कारण कार्यशील पूंजी है। इससे पहले कि शराब बाजार में पहुंचे, कंपनियां पहले ही अधिभार शुल्क का भुगतान कर सकती हैं। यदि शराब बनाने वाली कंपनी तक लागत 100 रुपये है, तो सचदेवा कहते हैं कि बिक्री से आय प्राप्त होने तक 100 रुपये या उससे अधिक के वित्तपोषण की आवश्यकता हो सकती है।
UBD स्वयं पूंजी की आवश्यकताओं को दर्शाता है: सचदेवा बताते हैं कि अपपाल परिवार ने शुरू में व्यवसाय में लगभग 100 करोड़ रुपये का निवेश किया, कंपनी को धैर्यवान पूंजी प्रदान की। वह कहते हैं, 'आमतौर पर लोगों के लिए पहला साल धन जुटाने के लिए समर्पित होता है, जबकि हमारे लिए यह ब्रांड बनाने के लिए समर्पित था।' इस धैर्य ने कंपनी को विस्तार से पहले परीक्षण करने की अनुमति दी। दिल्ली में सूरही के लॉन्च के पहले दो महीनों के दौरान, सचदेवा ने प्रगति मैदान में शराब प्रदर्शनी में 1100 से अधिक लोगों के लिए व्यक्तिगत रूप से उत्पाद की चखना आयोजित किया। 'इस प्रतिक्रिया ने मुझे बताया कि हम सही रास्ते पर हैं।'
इसके बाद UBD दिल्ली से पंजाब, हरियाणा, ओडिशा, गोवा, दमन और कर्नाटक तक फैल गई। सूरही ने UBD को पोर्टफोलियो अर्थशास्त्र के बारे में एक महत्वपूर्ण सबक भी सिखाया। दिल्ली में, सूरही लगभग 1700 रुपये की कीमत पर बेचा जाता है, जो अपेक्षाकृत प्रीमियम सेगमेंट में प्रतिस्पर्धा करता है। सचदेवा के अनुसार, अठारहवें महीने तक, ब्रांड ने इस सेगमेंट में लगभग 5% बाजार हिस्सेदारी हासिल कर ली थी। हालांकि, मूल्य स्तर जितना अधिक होता है, उपलब्ध बाजार उतना ही छोटा हो जाता है।
इसने UBD को माधवन लॉन्च करने के लिए प्रेरित किया, जिसका संभावित बाजार सचदेवा के अनुमान के अनुसार सूरही की तुलना में चार से पांच गुना बड़ा है। एक और कारक मौजूद था। स्थापित प्रतियोगी अक्सर चार, पांच या यहां तक कि सात ब्रांडों वाले वितरकों से संपर्क करते हैं, जिससे उन्हें बिक्री और वितरण पर खर्च को पूरे पोर्टफोलियो में वितरित करने की अनुमति मिलती है। वह समझाते हैं, 'वे अपनी ओवरहेड लागतों को कई ब्रांडों में वितरित कर सकते हैं।' इस प्रकार, UBD के लिए दूसरा उत्पाद केवल एक अन्य ब्रांड लॉन्च करना नहीं था; इसने वितरण की अर्थव्यवस्था को ही बदल दिया हो सकता था।
शायद व्यवसाय का सबसे कठिन हिस्सा उत्पाद बनाने के बाद ही प्रकट होता है। शराब प्रत्येक राज्य में अलग से विनियमित होती है। अधिभार नियम, लेबल पंजीकरण, मूल्य निर्धारण, थोक संरचनाएं, खुदरा प्रणालियाँ और बिक्री चैनल सीमाओं के पार भिन्न हो सकते हैं। सचदेवा कहते हैं, 'सभी राज्य अलग हैं, और मुझे लगता है कि अधिकांश मामलों में यही इस उद्योग का लाभ है।' मौजूदा खिलाड़ी प्रत्येक राज्य की विशिष्टताओं के साथ काम करने का वर्षों का अनुभव जमा करते हैं। निजी बाजार सरकारी नियंत्रित बाजार से अलग व्यवहार कर सकता है, और हाइब्रिड सिस्टम परिचालन समस्याओं का एक और सेट पैदा करते हैं।
सचदेवा इसे 'परिचालन चपलता' में नेविगेट करने की आवश्यक क्षमता कहते हैं। 'आपका अगला राज्य हमेशा पिछले से आसान होता है, क्योंकि खाका पहले से ही स्थापित है।'
पंजाब से गोवा में उत्पादन स्थानांतरित करने का निर्णय भी मुख्य रूप से विनियमन के कारण था। सचदेवा का तर्क है कि नियामक लचीलापन निर्णय का लगभग 80% था, जिसके बाद गोवा को पर्यटन स्थल और कुशल जनशक्ति, शराब बनाने वालों और शराब कंपनियों की बढ़ती पारिस्थितिकी तंत्र के रूप में देखा गया। सभी जटिलताओं के बावजूद, सचदेवा इसे प्रीमियम भारतीय स्पिरिट्स का अध्ययन करने के लिए 'शायद पिछले 25 वर्षों में सबसे अच्छा समय' कहते हैं। वह देखते हैं कि जैसे-जैसे उपभोक्ता प्रीमियम की ओर बढ़ते हैं और भारतीय ब्रांडों की खरीद में अधिक आत्मविश्वास महसूस करते हैं, व्हिस्की, रम, जिन और वोडका में एक खाली जगह है।
लेकिन नवप्रवर्तकों के लिए उनकी अंतिम सलाह जानबूझकर कम औपचारिक है। 'अपने विचार से बहुत प्यार न करें, और फिर अहंकार को रास्ते में न आने दें।' ऐसे व्यवसाय में जहां विनियमन, पूंजी, उपभोक्ता प्राथमिकताएं और वितरण प्रारंभिक योजना को चुनौती दे सकते हैं, संस्थापकों को यह समझना चाहिए कि कब कुछ काम नहीं कर रहा है। गलतियों की कीमत होती है, लेकिन उन्हें स्वीकार करने से इनकार करने से कुछ अधिक अपरिवर्तनीय खो सकता है - 'आप पैसे से कहीं अधिक खो देंगे, आप साल खो देंगे।'