Рост редко объявляется заранее; он может проявиться в виде подписанного терминального листа в пятницу вечером, крупного клиента, желающего начать работу через три недели, или увеличения инвестиций. Однако достижение успеха редко является самой сложной частью. Настоящая трудность наступает в понедельник после.
Этот понедельник определяет, построила ли компания что-то устойчивое или просто имела хороший квартал. Во многих стартапах функции операционной деятельности остаются на периферии: команда запрашивает разрешения, замедляет заключение контрактов и отвечает «пока нет», когда отдел продаж говорит «да». Основатели часто терпят это так же, как пассажир терпит ремень безопасности.
Однако исследования Bain & Company показали, что 85% препятствий на пути к прибыльному росту являются внутренними, причем превышение выручки над количеством персонала находится на вершине этого списка. Компании редко проигрывают рынку; они проигрывают собственной машинерии, а этой машинойрией являются операции.
На ранних стадиях операции кажутся необязательными. Достаточно небольшой команды, основателя, который знает всё, и электронной таблицы, которая функционирует. Зачем проектировать системы контроля для бизнеса, который помещается в одной комнате? Но к тому моменту, когда возникает такая необходимость, компания уже отстает.
Операционная деятельность, внедренная в разгар всплеска роста, создается в условиях спешки: нанимаются сотрудники в спешке, процессы латаются, а элементы контроля устанавливаются только после возникновения проблем. Хуже того, это отвлекает ресурсы от самого роста. Команда, которая должна заключать следующую сделку, занята устранением неполадок в предыдущей. Таким образом, темп замедляется именно тогда, когда нужно ускоряться.
Нельзя прокладывать железнодорожные пути после того, как поезд уже покинул станцию. Это не повод для раздувания штата, а повод для правильной последовательности. Необходимо создать основу на один этап впереди текущего положения, делая ее гибкой и пропорциональной, чтобы организация могла поглощать рост, а не разрушаться под его давлением.
Компании, которые масштабируются наиболее гладко, редко находятся в состоянии суматохи, когда приходит рост; отчетность, контроль и персонал для следующего этапа уже готовы. Инвесторы замечают эту разницу. При проведении комплексной проверки чистая комната данных и хорошо документированная среда контроля часто говорят о готовности компании больше, чем ее кривая роста.
Операции также являются местом хранения данных компании, или должны им быть. Каждое оформление, утверждение и отчет генерируют информацию. Большинство стартапов рассматривают это как отходы. Лучшие же рассматривают это как измерительные приборы. Когда операции владеют чистыми и согласованными данными, руководство перестает спорить о том, чей показатель верен, и начинает обсуждать, что с этим делать. Вы замечаете формирующееся узкое место до того, как клиент пожалуется. Автоматизация и искусственный интеллект, о которых теперь спрашивает почти каждый совет директоров, работают только с данными, которым можно доверять.
Автоматизация запутанного процесса лишь ускорит хаос. Если ваши основатели и операционная команда смотрят на разные цифры, проблема не в данных, а в операциях. Та же дисциплина применима и к ошибкам. Ошибка, совершенная один раз, — это урок; совершенная дважды, — это выбор.
Каждая ошибка в растущей фирме должна оставлять после себя нечто: измененный контроль, более четкого владельца или улучшенный контрольный список. Коррелятивный момент не менее важен. Если один и тот же метод постоянно дает один и тот же разочаровывающий результат, проблема редко кроется в усилиях; она в методе. Операции должны быть функцией, которая замечает, задает вопрос «почему?» и имеет право изменить способ выполнения работы. Процессы — это не священные писания; это гипотезы, и хорошие операторы постоянно их проверяют.
Для основателей и советов директоров, пересматривающих организационные структуры в этом году, один тест очень показателен: узнает ли операционный отдел о новом продукте, рынке или клиенте после того, как он был продан, или во время его разработки? Если информация поступает после продажи, операционный отдел всегда будет заниматься тушением пожаров, а пожарные редко занимаются строительством.
Разместите операции там, где планируется рост, а не в конце линии, где рост просто обрабатывается. Дайте им место в стратегических обзорах, голос в ценообразовании и запусках, а также мандат говорить «вот как это сделать», а не просто «пока нет». Стоит задать себе вопросы: «Что сломается первым, если наш бизнес удвоится в следующем квартале?», «Какие решения все еще требуют основателя, и должны ли они?», «Выдержат ли наши записи проверку инвестора на этой неделе?»
Существует старая военная поговорка: любители обсуждают стратегию, профессионалы — логистику. История стартапов Индии до сих пор рассказывалась на языке стратегии: раунды, оценки, создание категорий. Следующая глава будет посвящена поддержанию роста, а не просто его достижению, и она будет рассказана на языке исполнения и управления. Моментальный рост — это событие. Устойчивый рост — это способность. А способность, в конечном итоге, создает операционная деятельность.
