Stelcore помогает брендам выходить на мировой рынок, минуя необходимость создания инфраструктуры с нуля

Механики, характерные для видеоигр, такие как баллы, миссии, рейтинги и награды, перестали быть прерогативой только игрового сектора. Эти элементы все чаще интегрируются в цифровые платформы, программы лояльности и приложения, трансформируя способы, которыми компании мотивируют вовлеченность потребителей.

Стратегия, известная как геймификация, заключается в применении типичных игровых элементов к действиям, которые не являются самими играми. В Бразилии принятие этих опытов способствует высокая степень знакомства общественности с этой сферой. Согласно исследованию Pesquisa Game Brasil 2025, около 82% бразильцев потребляют цифровые игры.

На практике геймификация использует такие инструменты, как достижения, уровни, вызовы и вознаграждения для стимулирования определенных видов поведения. Например, программа лояльности может начислять баллы за покупки и предоставлять бонусы по мере продвижения клиента по уровням. Аналогично, образовательные платформы могут применять ежедневные цели и достижения для поддержания непрерывности обучения.

Эта логика прослеживается также в фитнес-приложениях, финансовых сервисах и рекламных кампаниях. По данным опроса, который цитирует Gamers Club, 34% бразильских игроков, участвовавших в исследовании, заявляют о постоянном стремлении улучшать свои результаты и преодолевать трудности.

По мнению Джонатана Перейры, директора по маркетингу компании, именно эта привычность помогает объяснить расширение данной стратегии. Он отмечает: «Логика геймификации не возникает на пустом месте; она проистекает из поведения, которое консолидировалось среди геймеров на протяжении многих лет. Соревнование, развитие и получение признания являются частью этого опыта».

Несмотря на то, что рейтинги и соревнования являются распространенными элементами, геймификация не требует обязательно противопоставления пользователей друг другу. Чувство прогресса также способно стимулировать участие, особенно когда награды привязаны к четким целям. Перейра поясняет: «Не всё должно превращаться в прямую конкуренцию. Вовлекает ощущение эволюции, ощущение достижения. Соревнование — один из путей, но не единственный».

Тем не менее, рост этих стратегий поднимает вопросы относительно использования механизмов, которые побуждают к постоянному пребыванию на платформах. Это становится особенно актуально, когда награды и вызовы применяются в сфере финансовых услуг или в опытах, связанных с деньгами. По словам руководителя, главная задача — предотвратить превращение геймификации исключительно в инструмент для увеличения времени использования. Он заключает: «Когда опыт становится лишь стимулом для удержания любой ценой, он теряет ценность. Действительно работает то, что имеет цель и представляет собой осмысленный путь для пользователя».

Распространение геймификации демонстрирует, как элементы, разработанные и популяризированные видеоиграми, начали влиять на другие отрасли. Текущая задача состоит в том, чтобы использовать эти механики для создания значимых впечатлений, не превращая каждое взаимодействие в обязанность конкурировать или накапливать награды. Статья была впервые опубликована в Olhar Digital.

Во время мероприятия TechSparks 2026 в Бенгалуру Наташа Тули, основатель, генеральный директор и главный технолог компании Soulflower, выступила с докладом на тему «Каждый может создать бренд. Но сколько могут создать убеждение?»

Тули подчеркнула, что привлечение покупателей рекламой и скидками — это лишь начало; чтобы клиенты возвращались, требуется больше, чем просто маркетинговые усилия. Она объяснила, что Soulflower добилась лояльности благодаря инновациям в продуктах, прозрачности и прямому общению с потребителями.

По словам Тули, хотя рекламные объявления Meta и скидки помогают привлечь внимание, повторная покупка свидетельствует о том, что продукт оправдал ожидания. Она также отметила тенденцию брендов к копированию друг друга вместо разработки уникальных продуктов. «Вы можете придумать что-то действительно инновационное и отличное... и придерживаться этого. Люди скоро поверят в это», — заявила она.

Ссылаясь на данные Google Trends, Тули сообщила о семикратном увеличении поисковых запросов о розмариновых розах между 2021 и 2026 годами. Интерес к розмариновому маслу возрос после пандемии COVID-19, что побудило Soulflower начать продавать большими объемами и обучать клиентов использованию продукта.

Другим примером стал мыло. Когда популярностью пользовались гели для душа, Тули решила производить мыло на масляной основе по цене 400 рупий. Во время встречи с Wipro ее спросили, как Soulflower сможет продавать сандаловое мыло по такой цене, учитывая, что продукт Wipro значительно дешевле. Вместо того чтобы просто защищать цену, Тули решила продемонстрировать клиентам процесс изготовления мыла, несмотря на предупреждения о раскрытии коммерческой тайны.

«Все в Индии делают собственное мыло? Это не произойдет», — сказала она. — «Я не думаю, что кто-либо начал бизнес по производству мыла после этого, но я определенно увеличила свои продажи». Для Тули демонстрация производства помогает укрепить уверенность в бренде, поскольку клиентам нравится знать, как создается продукт или кто стоит за ним, что дает им «заглянуть внутрь души вашего бренда».

Тули также упомянула, что Soulflower фотографирует корзины покупок клиентов, чтобы понять, какие еще товары они приобретают вместе с продуктами компании, изучая эти данные для лучшего понимания предпочтений. Она подчеркнула, что можно продать что угодно, но важно определить целевую аудиторию, цену и обещание, которое вы даете клиенту. Такой подход помог Soulflower разработать несмаслярующую сыворотку для волос с розмарином.

Несмотря на то, что многие клиенты в Северной Индии не любили наносить масло на волосы, ее соучредитель изначально сопротивлялся выпуску сыворотки, поскольку масла долгое время были центральной частью бренда. Ей потребовалось два года, чтобы убедить его, так как она думала не о себе, а о клиенте.

Тули также акцентировала внимание на важности доступности для клиентов и реагирования на их вопросы. Она лично управляет аккаунтами Soulflower в социальных сетях и часто отвечает на сообщения клиентов поздно ночью, после полуночи, когда другие сотрудники недоступны. Она заверила, что любой, кто напишет или отправит личное сообщение, получит ответ. Однако она признала, что личный ответ на каждое сообщение неустойчив по мере роста бизнеса. Чтобы решить эту проблему, Тули разработала бота «Ask Natasha», который использует технологию и ее прошлые диалоги с клиентами, имитируя ее ответы на ночные сообщения.

В заключение сессии Тули призвала основателей задуматься над тремя вопросами: почему клиенты выбирают их бренд, почему они возвращаются и как бренд может сохранить их доверие по мере роста. Она пригласила основателей связаться с ней, но попросила не представлять свои продукты, а вместо этого «пойти поговорить со своим клиентом. Не говорить с ним. Говорить с ним и слушать его».

Ассоциация Узбекистана Uztextileprom и онлайн-маркетплейс Lamoda провели обсуждение возможностей для увеличения представленности производителей из Узбекистана на платформе.

Ташкент, Узбекистан (UzDaily.uz)

Переговоры возглавил председатель Uztextileprom Мухаммаджон Джуманиязов, который встретился с представителем компании для обсуждения предлагаемого сотрудничества. Стороны продолжили беседу о совместном проекте, сосредоточив внимание на основных условиях взаимодействия.

Участники обсудили возможность размещения товаров, произведенных отечественными производителями, на Lamoda, а также продвижение узбекских брендов среди покупателей маркетплейса. Особое внимание было уделено помощи производителям в понимании и соблюдении требований и стандартов самой торговой площадки.

Кроме того, в ходе дискуссий рассматривались логистические аспекты, включая организацию доставки продукции. Работа по развитию партнерства между Uztextileprom и Lamoda будет продолжаться.