Абишек Гангули сыграл значительную роль в становлении одной из крупнейших историй успеха в сфере спортивной одежды в Индии на протяжении 17 лет. Когда он присоединился к Puma в 2005 году, он стал вторым сотрудником компании в стране, поскольку тогда у нее еще не было индийского подразделения, а ранняя команда работала из кофейни в Корамангала, Бенгалуру, частично благодаря бесплатному интернету. Впоследствии Puma стала одним из первых брендов в сфере моды и спортивной одежды, чей доход в Индии превысил 1 500 крор, а затем и 2 000 крор рупий. По словам Гангули, компания в итоге превзошла по масштабам совместные показатели Nike и Adidas в стране.
Примечательным аспектом этого роста стало финансирование. По данным Гангули, к 2023 году Puma India инвестировала лишь около 20 миллионов долларов в акционерный капитал для создания бизнеса, который генерировал примерно 400 миллионов долларов выручки.
Однако, когда Гангули решил основать Agilitas Sports, он осознал, что почти два десятилетия опыта могут стать таким же препятствием, как и преимуществом. Он заявил Амиту Сомани, управляющему партнеру Prime Venture Partners, в подкасте Prime Venture Partners Podcast: «То, что привело Puma туда, куда она пришла, не продвинет Agilitas ни на дюйм вперед».
Концепция Agilitas возникла частично из наблюдений Гангули во время работы в глобальной спортивной компании. В штаб-квартире Puma в Херцогенаурахе, Германия, названия городов, таких как Барселона, Нью-Йорк, Лос-Анджелес, Токио, Мельбурн и Сеул, были указаны в переговорных комнатах. Гангули вспоминает: «Ни Нью-Дели, ни Бангалор».
Вместо того чтобы рассматривать это как жалобу, Гангули увидел возможность. Несмотря на рост индийского рынка, в Индии все еще отсутствовало то, что он называет «гордостью места» в мировой спортивной одежде. Такие страны, как США и Германия, создали свои глобальные спортивные бренды, а Китай также построил свои собственные марки. Гангули начал задавать простой вопрос: почему бы не Индия?
Этот вопрос в конечном итоге стал центральным для Agilitas. Он подчеркивает, что они всегда стремились быть «брендом из Индии», а не просто «брендом для Индии». Гангули не хочет, чтобы Agilitas конкурировала, позиционируя индийскую продукцию как более дешевую альтернативу международным брендам; его цель — создавать продукты, способные конкурировать с лучшими в мире на собственных условиях.
Создание этой компании требует понимания кардинальных изменений в индийском потребителе. Два десятилетия назад, по словам Гангули, покупатели неохотно тратили 5 000–6 000 рупий на пару обуви. Сегодня культура кроссовок достигла такого уровня, что он знает людей в Индии, владеющих до 400 парами.
Ритейл трансформировался вместе с потребителем: Индия прошла путь от ограниченной офлайн-торговли до монобрендовых магазинов, электронной коммерции и теперь быстрой коммерции. Потребители, которые раньше испытывали трудности с доступом к международным брендам, сегодня могут выбирать из огромного ассортимента товаров.
Это порождает совершенно иную проблему для такой компании, как Agilitas. Гангули утверждает, что «потребителям не нужно больше продуктов, им не нужно больше брендов, им не нужен больше ритейл». Доступность сама по себе больше не является отличительной чертой, как и просто изготовление еще одной хорошей обуви. Брендам все чаще приходится находить причину, чтобы потребители обратили на них внимание.
Гангули использует концепцию из социальных сетей, чтобы объяснить свой подход: Instagram научил бренды, что контент сначала должен быть «останавливающим скроллинг», а затем достаточно хорошим, чтобы его хотелось поделиться. Таким образом, задача Agilitas заключается не просто в создании продукции, а в завоевании внимания на рынке, где у потребителей уже есть множество вариантов.
Возможно, самое нетривиальное убеждение Гангули относительно построения Agilitas заключается в том, что его прошлый успех не обязательно дает компании преимущество; наоборот, он может стать препятствием. Он считает, что успешные операторы могут стать «заложниками собственного распознавания паттернов». То, что работало ранее, начинает выглядеть как шаблон для того, что должно сработать снова. Уверенность может превратиться в догму, а догма — снизить готовность учиться.
Гангули ежедневно напоминает себе фразу: «Дизрапторы не дизраптят снова». Этот урок особенно актуален из-за скорости изменения потребления в Индии. Он отмечает, что первые два с половиной – три года строительства Agilitas уже преподали ему уроки, противоречащие выводам из его предыдущих 20 лет в отрасли. Он утверждает, что потребители развиваются слишком быстро, чтобы история могла дать ответы.
Одним из наиболее заметных проявлений стратегии Agilitas является ее партнерство с Виратом Кохли. Эти отношения начались в 2016 году, когда Кохли был капитаном индийской сборной по крикету после выдающегося сезона IPL. Тогда Гангули, работая в Puma, предложил нечто иное, чем традиционная модель спонсорства знаменитостей. Вместо того чтобы просто платить Кохли фиксированную гонорар амбассадора, он предложил создать бренд, принадлежащий Кохли, который мог бы сотрудничать с Puma на основе роялти. Это партнерство в итоге привело к созданию One8.
Годы спустя, когда Гангули готовился покинуть Puma, он рассказал о своем стремлении создать спортивную компанию из Индии одним из первых. Разговор вернулся к тому же вопросу, стоящему за Agilitas: «Почему бы не мы?» Гангули вспоминает, как они спрашивали: «Почему индийский бренд не может выйти на пьедестал Олимпийских игр?» и «Почему бренд из Индии в конечном итоге не может стать предпочтительным выбором спортсменов в других частях мира?»
Кохли впоследствии стал одним из ранних сторонников Agilitas. Гангули говорит, что крикетист отказался от крупного финансового вложения от Puma, инвестировал в Agilitas и объединил свой бренд с компанией. Его роль, настаивает Гангули, выходит далеко за рамки простого использования своего имени и лица для бренда. Когда компания разрабатывала первую бейсбольную обувь для крикета перед IPL, Кохли лично тестировал продукт и отклонил 17 прототипов. Гангули описывает Кохли как человека, который участвовал в мельчайших деталях продукта, протестировав его «с энергией школьника».
Это пример того, что Agilitas хочет представлять. Кохли — не просто знаменитость, привлекающая внимание к готовому продукту; он является частью процесса его создания. Долгосрочная цель гораздо шире любого отдельного человека, связанного с компанией. Гангули вспоминает, как спросил у Кохли, как будет выглядеть успех One8 через 20 лет. Ответ Кохли его удивил: успех наступит, когда «никому не будет дела до того, кто это построил, кто это начал».
Для Гангули это отражает «глубокое мышление строителя». Это также соответствует его собственному решению начать все заново. Гангули вырос в Индии, где успех часто ассоциировался с определенностью и стабильностью, и люди поощрялись находить путь и «оседать». Со временем он обнаружил, что больше всего наслаждался моментами, когда уходил от того, что уже было построено, и пытался сделать что-то новое. Он заявляет: «Я хочу оставаться незавершенным, пока смогу».
Таким образом, для человека, который уже потратил два десятилетия на развитие спортивной индустрии Индии, Agilitas — это не столько попытка повторить прошлый путь, сколько попытка предпринять совершенно иной. Совет Гангули предпринимателям отражает это различие: «Всегда учитесь у других. Ворота мира находятся через других, но никогда не пытайтесь копировать других».