Предприниматели Африки на GEC+Africa 2026 потребовали мер по улучшению финансовой поддержки и снижению бюрократии

Каждый рабочий день в Akonkwa Mountain Coffee в Букаву начинается с того, что молодые сотрудники собираются вокруг зерен, выращенных на холмах и островах Южного Киву, одной из 26 провинций Демократической Республики Конго. Часть персонала занимается сортировкой кофе, удаляя бракованные зерна перед обжаркой. Другие обжаривают и измельчают его, упаковывают в пакеты и готовят заказы для супермаркетов, кафе, отелей и независимых магазинов. Кроме того, сотрудники отслеживают продажи и обеспечивают доставку пакетов в Букаву, а также клиентам в Гому и Киншасу через грузовые агентства.

Для Ивонн Русимане, которая изучала экономику в университете, эта небольшая перерабатывающая компания предоставила возможность применять ее знания, не покидая региона производства кофе, где она живет. Русимане, сотрудник по продажам и маркетингу Akonkwa Mountain Coffee, отметила, что поскольку компании требовался экономист для поддержки экономической деятельности, включая исследование рынка и продвижение продукции, это стало частью ее ежедневной работы. Она следит за тем, чтобы потребности клиентов удовлетворялись, а продукция была доступна в различных точках продаж.

Ее деятельность является частью новой инициативы по формированию внутреннего рынка для культуры, которую Южный Киву традиционно выращивал преимущественно для экспорта. Этот переход стал более насущным из-за того, что вооруженные конфликты сделали доступ к фермам и международным покупателям менее предсказуемым. Букаву, столицу Южного Киву, захватили силы AFC/M23 в феврале 2025 года. Коммерческая жизнь продолжается, однако боевые действия и вооруженные группы в окрестностях могут ограничивать доступ к сообществам, выращивающим кофе, и делать транспортировку зерен более рискованной и дорогостоящей.

Угроза остается актуальной. В мае 2026 года команда Médecins Sans Frontières попала в инцидент безопасности во время поездки по территории Мвенга. Хотя команда благополучно вернулась в Букаву, этот случай иллюстрирует условия, с которыми сталкиваются предприниматели при поиске поставок за пределами города.

Основатель Akonkwa Mountain Coffee, Аконква Мулихано Джозеф, считает, что часть решения кроется в сокращении дистанции между производителем и потребителем. Компания, основанная в 2024 году, располагает перерабатывающим объектом в Букаве и работает через станции мойки в территориях Кабаре, Калехе и Иджви. Она нанимает 10 молодых людей — шесть женщин и четыре мужчины — и закупает кофе через сеть из более чем 1500 фермеров.

Мулихано построил бизнес вокруг трех взаимосвязанных целей: помощь фермерам в выходе на местные и международные рынки, повышение качества их кофе и поощрение большего числа конголезцев к употреблению кофе, выращенного и переработанного в их собственной стране. Он подчеркнул, что «что-то должно было быть сделано, чтобы фермеры могли продолжать получать выгоду, несмотря на отсутствие международных покупателей».

Южный Киву является одним из основных регионов по производству арабики в ДРК. Его высокогорья привлекали кооперативы, международные трейдеры и покупатели спешелти-кофе, однако большая часть цепочки создания стоимости была ориентирована наружу. Исследование 2025 года, проведенное Frontiers in Sustainable Food Systems, выявило несоответствия в цепочке создания стоимости кофе в Южном Киву, показав, что большая часть кофе экспортировалась, что делало производителей сильно зависимыми от политической обстановки, трейдеров, обжарщиков и международных цен. То же исследование определило местную переработку и потребление как способ для конголезских предприятий сохранить большую часть ценности и снизить эту подверженность. Оно также предупредило, что выборка потребителей представляла в основном молодых энтузиастов кофе со средним и выше среднего доходом, а не население в целом. Надежные национальные данные о том, сколько кофе потребляют конголезцы, остаются ограниченными.

Тем не менее, для Мулихано возможность видна в отдельных магазинах. Папи Айгирхва, владелец кофейни в Букаве, начал закупать продукцию Akonkwa частично потому, что хотел поддержать бизнес, которым управляют молодые люди. Он отметил, что ранее полки многих местных кафе доминировали импортные бренды. Айгирхва заявил, что решил попробовать местный конголезский кофе, и, честно говоря, клиенты его очень ценят и постепенно привыкают к нему. Поначалу большинство покупателей местного кофе были иностранцами, но, по словам Айгирхва, ситуация меняется, поскольку все больше жителей Букавы пробуют его. «Как только они обнаруживают, что это кофе хорошего качества, они начинают пить его чаще. Они ценят его не только потому, что он доступен, но и из-за его качества».

Осведомленность остается препятствием. Многие покупатели еще не узнают местные бренды, как он сказал, но дегустация создает возможность, которую не может создать только реклама. «Как только они попробуют, я считаю, что не захотят пить другой кофе».

Мулихано сообщил, что для конкуренции с импортной продукцией требуется больше, чем просто патриотические призывы. Компания обучает фермеров собирать только спелые ягоды, чтобы не допустить попадания дефектов в конечную чашку. На этапе переработки работники сортируют, обжаривают и измельчают кофе локально, а затем упаковывают его для розничного рынка. Для экспорта операторы также должны соответствовать требованиям к документации, прослеживаемости и качеству. Мулихано добавил, что это может включать подтверждение происхождения, сертификацию качества от национальных кофейных органов и, если того требует покупатель, стороннюю сертификацию, такую как органическая сертификация. Прослеживаемость особенно важна в восточной ДРК, где неформальная трансграничная торговля долгое время затрудняла различие между легально продаваемым кофе и контрабандой.

Акцент на качестве отражает более широкий урок недавних исследований: потребители конголезского кофе, как и потребители в других местах, очень заботятся о вкусе и впечатлении от напитка. Исследование Южного Киву 2025 года показало, что местные потребители и обжарщики заинтересованы в сенсорном качестве и удовольствии, связанном с кофе, а не только в его происхождении или социальном влиянии. Это делает обжарку, стабильность, привлекательную упаковку и надежное снабжение центральными элементами стратегии внутреннего рынка.

Возможности выходят за рамки одной компании. В территории Калехе Heshima Coffee использует модель кооператива для связи фермерства, переработки и новых продуктов. Основанная в 2017 году, Heshima сотрудничает с более чем 250 фермерами, большинство из которых — женщины. Она продает обжаренный кофе в Букаве и других провинциях, а также диверсифицировала свою продукцию, включив в нее мыло на основе кофе. По словам члена кооператива Лидии Кахирири, эта инициатива была создана отчасти для того, чтобы предоставить женщинам и молодежи возможности для получения оплачиваемого труда по всей цепочке создания стоимости. Она также пытается изменить восприятие сельскохозяйственного труда. Кахирири заявила: «Некоторые люди считали, что работа с мотыгой унизительна, но с Heshima Coffee мы изменили это представление».

Для членов кооператива кофе приносит доход на нескольких этапах: выращивание и сбор ягод, переработка зерен и разработка потребительских продуктов. Это распределяет возможности шире, чем просто продажа необработанного кофе, и дает кооперативу более одного возможного источника дохода, когда какой-либо рынок ослабевает. Тем не менее, и Heshima, и Akonkwa сталкиваются с одним и тем же центральным испытанием: местное производство автоматически не убеждает потребителей покупать местное. Кахирири отметила, что импортный кофе все еще может восприниматься как более качественный, даже когда конголезская продукция соответствует высоким стандартам качества. Изменение этого восприятия требует от бизнеса улучшения как продукта, так и способа его представления.

Экономист Деогратиас Кубака, преподаватель Официального университета Букавы, заявил, что предприятия Южного Киву должны инвестировать в сортировку, обжарку, современную переработку, упаковку, маркетинг и коммуникацию, если они хотят постоянно конкурировать с иностранными брендами. Организация фермеров в кооперативы может снизить некоторые затраты, а улучшенные методы производства могут повысить качество и урожайность. Государственная политика могла бы ускорить этот сдвиг посредством доступа к финансированию, налоговых льгот для переработчиков, поддержки кооперативов и закупочных программ, которые предоставят местной продукции справедливую возможность.

Создание внутреннего рынка не заменит экспорт. Международные продажи остаются важными для привлечения доходов в фермерские сообщества, и восстановление безопасности облегчит фермерам и покупателям возобновление связей. Однако местное потребление может дать производителям второй рынок, вместо того чтобы оставлять их зависимыми от единственного маршрута, который могут закрыть конфликты или колебания цен. Это также может сохранить больше работы — обжарку, помол, упаковку, брендинг и продажи — внутри ДРК.

В кофейне Айгирхва эта стратегия измеряется чашкой за чашкой. Пакет, переработанный молодыми работниками в Букаве и наполненный зернами, купленными у фермеров Южного Киву, становится напитком, заказанным местным покупателем. Транзакция скромна, но ее повторение в кафе, отелях, магазинах и домах начинает создавать надежный рынок, который пытаются построить Мулихано и Кахирири. Для сектора, привыкшего искать покупателей за границей, растущее присутствие конголезского кофе в конголезских чашках предлагает нечто ценное: еще один способ поддерживать фермы в производстве, молодежь в работе и местный бизнес в движении, даже когда дорога на международный рынок становится неопределенной.

Для того чтобы по-настоящему трансформировать цепочку создания стоимости в птицеводстве Южной Африки, индустрии следует выйти за рамки простых микропроектов. Ишмаэль Сунга, генеральный директор Sacau, убедительно выступает за расширение прав и возможностей молодых предпринимателей, чтобы они возглавили предприятия среднего масштаба.

Сектор птицеводства Южной Африки находится на стратегическом перекрестке. Он может продолжать расти по краям, привлекая больше мелких и малых производителей в уже переполненное пространство выживания, в то время как наиболее прибыльные части цепочки остаются в руках нескольких крупных интегрированных компаний. Или же он может сделать более решительный выбор: намеренно создать это недостающее среднее звено.

Недостающее среднее звено представляет собой новое поколение профессионализированных предприятий среднего размера, которыми руководят молодые мужчины и женщины. Эти предприятия способны превратить местный спрос во владение, производство — в достойные рабочие места, а птицеводство — в серьезный двигатель инклюзивной индустриализации.

Цепочке создания стоимости в птицеводстве требуется не просто больше производителей; ей необходим более сильный класс предприятий между мелкими производствами и крупными интегрированными компаниями. Именно это и есть «недостающее среднее звено»: недоразвитое пространство, где должны функционировать, расти, поставлять товары на формальные рынки и создавать достойные рабочие места коммерчески дисциплинированные предприятия среднего размера.

Если это пространство останется пустым, сектор сохранит структурное разделение между неформальной деятельностью выживания и крупными фирмами, которые доминируют в производстве кормов, производстве, переработке, дистрибуции и доступе к рынкам. Многие многообещающие операторы в цепочке создания стоимости птицеводства слишком продвинуты для поддержки микропредприятий, но еще недостаточно сильны, чтобы выиграть крупные коммерческие контракты, получить доступ к доступному финансированию, последовательно соблюдать формальные стандарты или эффективно вести переговоры с крупными покупателями. Без целенаправленной поддержки они остаются запертыми ниже масштаба, и отрасль продолжает воспроизводить исключение.

Птицеводство является одним из самых практичных направлений для создания этого недостающего среднего звена, поскольку спрос высок, циклы производства относительно коротки, а возможности существуют по всей цепочке создания стоимости. Предприятия среднего размера, возглавляемые молодыми женщинами и мужчинами, могут работать в сфере производства бройлеров и яиц, дистрибуции кормов, инкубаторов, поставок цыплят-подростков, ветеринарных услуг, строительства жилья, забоя, холодного хранения, транспортировки, упаковки, агрегации, брендинга и распределения на рынке. Таким образом, возможность не ограничивается фермерством; она распространяется на каждое звено, которое обеспечивает работу птицеводческой экономики.

Создание этого уровня — это не благотворительность, а экономическая необходимость. Предприятия птицеводства среднего размера могут создавать больше рабочих мест, чем фрагментированные микропроекты, оставаться более привязанными к местным условиям, чем крупные корпорации, и более гибко реагировать на региональные, пригородные, поселковые и институциональные рынки. Они могут превращать молодежь из участников программ в работодателей, владельцев активов, поставщиков услуг, агрегаторов и поставщиков на формальные рынки.

Не менее важно, что они могут выступать в качестве фактора притяжения для мелких и малых операторов, создавая структурированный спрос, каналы агрегации, сети обслуживания и рыночную дисциплину.

Молодые женщины и мужчины должны находиться в центре этой стратегии, поскольку они представляют следующее поколение лидеров в сфере предпринимательства. Они с большей вероятностью примут цифровые инструменты и искусственный интеллект, будут вести учет, использовать мобильные платежи, продавать продукцию онлайн, организовываться через платформы или кластеры и экспериментировать с новыми бизнес-моделями. Женщины-предприниматели, уже активные в торговле продуктами питания и сетях общинного снабжения, особенно хорошо подготовлены для построения надежных отношений с клиентами, управления дистрибуцией и укрепления продовольственной безопасности домохозяйств и общин.

Это новое поколение также может способствовать профессионализации цепочки создания стоимости в птицеводстве. Многие молодые женщины и мужчины обладают более высокими способностями, необходимыми для навигации в сложности современных систем цепочки создания стоимости: цифровая грамотность, системное мышление, адаптивность, интерпретация данных, нетворкинг, инновации и решение проблем в области производства, финансов, логистики и рынков. Благодаря доступу к современным инструментам, техническим знаниям и глобальному опыту, они могут повышать стандарты, улучшать производительность, укреплять биобезопасность, использовать доказательства для принятия лучших бизнес-решений и строить предприятия с региональными и глобальными амбициями.

Если молодых предпринимателей оставят на уровне выживания, они останутся зависимыми от грантов, подвержены рыночным шокам и не смогут изменить структуру отрасли. Но если им целенаправленно окажут поддержку для становления операторами среднего масштаба, они смогут сформировать мост между неформальным производством, участием мелких фермеров и крупными агропромышленными системами. Именно здесь развитие предпринимательства становится преобразующим: оно создает предприятия, которые могут нанимать, инвестировать, поставлять, соответствовать требованиям, конкурировать и расти.

Профессионализация должна рассматриваться как основа развития недостающего среднего звена. Мелкие и новые предприятия птицеводства не смогут конкурировать, масштабироваться или поставлять товары на формальные рынки, если они останутся в неформальных практиках, слабом ведении учета, непоследовательных производственных стандартах и ограниченном соблюдении требований безопасности пищевых продуктов, здоровья животных и покупателей. Следовательно, профессионализация — это не дополнительная мягкая опция; это дисциплина, которая превращает многообещающих операторов в кредитоспособные, инвестируемые и готовые к заключению контрактов предприятия.

Это требует сильного корпоративного управления, планирования производства, финансового контроля, прослеживаемости, протоколов биобезопасности, обеспечения качества, управления контрактами, обслуживания клиентов и цифровых систем для учета, платежей, логистики и рыночной разведки. Это также требует признанных программ обучения, стажировок, наставничества, коучинга и путей сертификации, которые снижают риски для молодых женщин и мужчин и дают им авторитет для доступа к финансированию, соответствия закупочным стандартам, ведения переговоров с покупателями и уверенного перехода в более высокодоходные части цепочки создания стоимости в птицеводстве.

На практике профессионализация означает создание предприятий, которые могут производить по спецификации, точно устанавливать цены, выполнять контракты, управлять рисками заболеваний, поддерживать надежный учет, соблюдать графики поставок и постоянно улучшать свою производительность. Без этого фундамента финансирование становится рискованным, рынки остаются недоступными, а поддержка предприятий порождает зависимость, а не конкурентоспособность.

Чтобы занять нишу недостающего среднего звена, молодым предпринимателям нужно больше, чем мотивация и обучение. Им нужна платформа по развитию предприятий, которая объединяет политическую поддержку, смешанное финансирование, общую инфраструктуру, техническую помощь, системы профессионализации и гарантированный или структурированный доступ к рынку. Следующие приоритеты должны направлять программы сектора развития, государственную политику и частные инвестиции:

• Создание кластеров предприятий птицеводства среднего размера, возглавляемых молодежью и женщинами, связанных с инкубаторами, скотобойнями, холодильными камерами, складами кормов и логистическими узлами. • Предоставление поэтапного финансирования, которое растет вместе с бизнесом, переводя предпринимателей от поддержки стартапов и расширения к оборотным средствам, финансированию активов и коммерческому кредиту.

• Заключение соглашений о покупке с розничными торговцами, государственными учреждениями, оптовиками, переработчиками и предприятиями общественного питания, чтобы предприятия могли расти на основе реального спроса.

• Создание сильных систем управления в отношении эффективности производства, здоровья животных, финансового контроля, соответствия требованиям, управления трудом, обеспечения качества и выполнения контрактов.

• Открытие возможностей по всей цепочке создания стоимости, чтобы молодые предприниматели могли владеть бизнесом в сфере услуг, логистики, переработки, сырья и маркетинга, а не только в первичном производстве.

• Политики и регуляторы: Признать развитие предприятий птицеводства среднего размера приоритетом индустриализации и занятости; снизить барьеры для формализации; укрепить системы биобезопасности и безопасности пищевых продуктов; и согласовать инструменты молодежной, сельскохозяйственной, МСП и промышленной политики.

• Акторы сектора развития: Перейти от краткосрочной проектной поддержки к интегрированным платформам по развитию предприятий, которые сочетают инкубацию, коучинг, сертификацию, доступ к инфраструктуре, рыночную связь и повышение квалификации на основе результатов.

• Институты развития и коммерческие финансисты: Создавать окна смешанного финансирования, кредитные гарантии, объекты оборотного капитала и продукты финансирования активов, связанные с проверенной производительностью бизнеса, соглашениями о покупке и этапами профессионализации.

• Игроки отрасли, розничные торговцы и переработчики: Использовать программы развития поставщиков, контракты на покупку, техническую помощь и обязательства по местным закупкам для интеграции предприятий среднего размера, возглавляемых молодежью и женщинами, в формальные цепочки создания стоимости.

• Производственные организации и учебные заведения: Создавать потоки способных молодых предпринимателей посредством наставничества, обучения среди равных, стажировок, сертификации, бизнес-коучинга и практического опыта в коммерчески жизнеспособных моделях птицеводства.

Недостающее среднее звено должно рассматриваться как сознательный рубеж развития для птицеводческой отрасли. Правительство, отрасль, институты развития, розничные торговцы, производственные организации, учебные заведения и партнеры по развитию должны работать вместе для создания нового поколения предприятий среднего размера, возглавляемых молодыми женщинами и мужчинами. Отсутствие недостающего среднего звена должно стать критическим показателем успешной трансформации отрасли: доказательством того, что сектор больше не застрял между деятельностью выживания и концентрированным крупномасштабным владением, а строит более широкую, более инклюзивную и конкурентоспособную базу предприятий.

Выбор очевиден: либо недостающее среднее звено остается пустым, и отрасль продолжает воспроизводить исключение, либо оно намеренно заполняется способными, амбициозными и хорошо поддержанными предприятиями среднего размера. Эти предприятия могут соответствовать коммерческим стандартам, создавая местные рабочие места, расширяя собственность, укрепляя продовольственную безопасность и давая молодым женщинам и мужчинам реальную долю в будущем современной птицеводческой экономики, основанной на данных, науке, ИКТ и имеющей глобальные амбиции. Таким образом, обеспечение устойчивости птицеводства в Южной Африке означает обеспечение устойчивости собственности на предприятия — и это начинается с создания недостающего среднего звена.