Когда Анкур Сачдева помог ввести Glenfiddich на рынок Индии в начале 2000-х годов, категория односолодового виски едва была известна. Он вспоминает, как представлял бренд старшему специалисту в сфере продуктов питания и напитков крупной гостиничной группы, объясняя, что Glenfiddich — это односолодовый скотч-виски. Ответ, который он получил, гласил: «В моих отелях продается только скотч».
Для Сачдевы этот диалог показал состояние индийского рынка на тот момент. Компания William Grant & Sons потратила годы на обучение потребителей и торгового сообщества, даже организовывая поездки в Шотландию для журналистов, специалистов по продуктам питания и напиткам и ценителей несколько раз в год, чтобы они могли разобраться в этой категории.
Спустя два десятилетия Сачдева отмечает, что Индия прошла путь от полного незнания односолодовых виски до наличия самых экзотических малтов в барах. Этот сдвиг он наблюдал в течение своей 25-летней карьеры, работая в William Grant & Sons, Radico Khaitan и Allied Blenders and Distillers. Сегодня, создавая Uppal Brewers & Distillers (UBD), компанию, стоящую за индийскими виски-брендами Soorahi и Madhvan, он считает, что происходит еще один крупный сдвиг.
Индийский потребитель стал активнее экспериментировать, быстрее переходить к премиальному сегменту и все чаще готов рассматривать отечественные спиртные напитки. В мировом масштабе пиво является доминирующей категорией алкоголя, однако Индия выглядит совершенно иначе.
По словам Сачдевы, «в отличие от этого, в Индии гигант — это крепкий алкоголь. С точки зрения стоимости, это примерно три четверти всего рынка», — заявил он в подкасте Prime Venture Partners Podcast. Он оценивает индустрию алкогольных напитков Индии примерно в 5 лакх крор рупий, отмечая значительные экономические связи в сельском хозяйстве, производстве, логистике, упаковке, гостеприимстве, дистрибуции и розничной торговле. Кроме того, он полагает, что экосистема обеспечивает около 10 миллионов прямых и косвенных рабочих мест.
Виски составляет 60–65% индийских крепких напитков, а виски, бренди и ром вместе составляют более 90%. География потребления также интуитивно непонятна. Согласно Сачдеве, южная Индия потребляет больше, чем север, запад и восток вместе взятые. Только Карнатака обеспечивает около 60 миллионов ящиков на рынке, составляющем примерно 420 миллионов ящиков.
Опыт Сачдевы с Glenfiddich демонстрирует ранний пример того, как в Индии формируются новые категории алкоголя. Помогло кажущееся несвязанным изменение: когда беспошлинный лимит для прибывающих пассажиров увеличился с одного литра до двух литров, Сачдева заметил изменение в покупательском поведении. Первая бутылка обычно оставалась знакомым смешанным скотчем, таким как Chivas Regal или Johnnie Walker Black, а вторая становилась покупкой для экспериментов, все чаще — односолодовым виски.
Со временем знание о односолодовом виски само по себе стало признаком высокого статуса. «Это была новая социальная валюта», — говорит Сачдева. Возможность произнести название незнакомой винокурни или привезти необычную бутылку сигнализировала о путешествиях, знаниях и изысканности.
Более широкий вывод применим к сегодняшней ситуации. Новые категории не обязательно замещают старые привычки потребления в одночасье; они могут появляться параллельно с привычным выбором по мере того, как потребители обретают уверенность в экспериментах. Этот эксперимент заметен и в других категориях. Сачдева отмечает, что водка составляет менее 4% индийских крепких напитков по сравнению с более чем 15% в мире, но растет гораздо быстрее, чем общий рынок IMFL.
Индия также ведет себя необычно в отношении водки. В то время как международно доминирует чистая водка, Сачдева утверждает, что около 60% водки, продаваемой в Индии, ароматизированная.
Сачдева считает, что одним из наиболее значимых изменений является ослабление жесткой лояльности к брендам. По его мнению, традиционный потребитель премиального виски часто был пожилым мужчиной, придерживающимся одного и того же бренда. Молодое поколение более склонно к экспериментам, все чаще включает женщин и использует продукты как форму самовыражения. «Такая лояльность к бренду, на мой взгляд, больше не существует».
Это также меняет смысл премиализации. Для Сачдевы премиализация — это не просто повышение цены продукта с 1000 рупий до 1100 рупий. Это переход потребителя с продукта стоимостью 600 или 800 рупий на продукт за 1000 рупий, а затем стремление к 2000 рупиям. «Тот же потребитель на жизненном пути хочет лучшего, стремится к лучшему».
Лучше может означать сам напиток, а также упаковку, презентацию, сторителлинг и открытие. Этот сдвиг открывает возможности для индийских брендов. Сачдева оценивает, что почти 80–90% отрасли, насчитывающей около 420 миллионов ящиков, все еще находится ниже уровня в 800 рупий. «Представьте, даже если крошечный процент достигнет или перейдет на более высокую ценовую категорию, представьте, что это откроет. Это огромно».
Однако возможность не означает легкого стартапа. «Если вы думаете, что вам понадобится один, планируйте на три», — советует Сачдева. Одна из причин — оборотный капитал. Прежде чем алкоголь попадет на рынок, компании могут уже оплатить акцизный сбор. Если стоимость до винокурни составляет 100 рупий, Сачдева говорит, что может потребоваться финансирование еще 100 рупий или более до получения дохода от продаж.
Сам UBD иллюстрирует требования к капиталу: Сачдева отмечает, что семья Уппал изначально внесла около 100 крор рупий в бизнес, предоставив компании терпеливый капитал. «Обычно для людей первый год посвящен привлечению средств, тогда как для нас он был посвящен построению брендов», — говорит он. Это терпение позволило компании провести тестирование перед масштабированием. В течение первых двух месяцев запуска Soorahi в Дели Сачдева лично организовал дегустацию продукта для более чем 1100 человек на выставке алкогольных напитков в Прагати Майдан. «Эта реакция сказала мне, что мы на верном пути».
После этого UBD расширилась из Дели в Пенджаб, Харьяну, Одиша, Гоа, Даман и Карнатаку. Soorahi также преподал UBD важный урок об экономике портфеля. В Дели Soorahi продается по цене около 1700 рупий, конкурируя в относительно премиальном сегменте. К восемнадцатому месяцу, по словам Сачдевы, бренд достиг примерно 5% доли рынка в этом сегменте. Однако чем выше ценовой уровень, тем меньше становится доступный рынок.
Это побудило UBD запустить Madhvan, потенциальный рынок которого, по оценкам Сачдевы, в четыре-пять раз больше, чем у Soorahi. Существовал еще один фактор. Устоявшиеся конкуренты часто обращаются к дистрибьюторам с четырьмя, пятью или даже семью брендами, позволяя им распределять расходы на продажи и дистрибуцию по всему портфелю. «Они могут распределять свои накладные расходы по ряду брендов», — объясняет он. Таким образом, второй продукт для UBD был не просто запуском другого бренда; он мог изменить саму экономику дистрибуции.
Возможно, самая сложная часть бизнеса проявляется только после создания продукта. Алкоголь регулируется в каждом штате отдельно. Акцизные правила, регистрация этикеток, ценообразование, оптовые структуры, розничные системы и каналы сбыта могут различаться между границами. «Все штаты разные, и я думаю, что в большинстве случаев это и есть преимущество этой отрасли», — говорит Сачдева. Существующие игроки накапливают многолетний опыт работы с особенностями каждого штата. Частный рынок может вести себя иначе, чем государственный контролируемый рынок, а гибридные системы создают еще один набор операционных проблем.
Сачдева называет необходимую способность ориентироваться в этом «операционной ловкостью». «Ваш следующий штат всегда проще предыдущего, потому что чертеж уже установлен».
Даже решение о переносе производства из Пенджаба в Гоа было обусловлено в первую очередь регулированием. Сачдева утверждает, что регуляторная гибкость составила около 80% решения, за которым последовало восприятие Гоа как туристического направления и его растущая экосистема квалифицированных кадров, винокурен и алкогольных компаний. Несмотря на всю сложность, Сачдева называет это «возможно, лучшим временем за последние 25 лет» для изучения премиальных индийских спиртных напитков. Он видит незанятое пространство в виски, роме, джине и водке по мере того, как потребители переходят на премиум и становятся более уверенными в покупке индийских брендов.
Но его заключительный совет основателям намеренно менее торжественен. «Не влюбляйтесь слишком сильно в свою идею, а затем не позволяйте эго встать на пути». В бизнесе, где регулирование, капитал, предпочтения потребителей и дистрибуция могут бросить вызов первоначальному плану, основатели должны понимать, когда что-то не работает. Ошибки стоят денег, но отказ признать их может стоить чего-то более трудновосстановимого — «больше, чем деньги, вы потеряете годы».