После более чем шестнадцати месяцев работы над пересмотром стратегии Cyient DET, главный исполнительный директор и исполнительный директор Сукамал Банерджи считает, что финансовый год 27 ознаменует начало фазы реализации для фирмы, занимающейся инженерными исследованиями и разработками (ER&D).
В рамках проводимых изменений с момента вступления Банерджи в должность компания увеличила расходы на маркетинг и продажи, сократила общие административные издержки и обновила команды продаж в некоторых направлениях. Кроме того, была создана организация главного технологического директора (CTO).
Эти преобразования происходят на фоне стремления Cyient восстановить более сильную траекторию роста. Группа Cyient сообщила о выручке в размере 821 миллиона долларов в финансовом году 26, при этом услуги (DET) составили около 657 миллионов долларов. Банерджи ожидает, что группа достигнет темпа выручки в один миллиард долларов «очень быстро» в течение следующих нескольких кварталов, включая уже объявленные приобретения.
Смена парадигмы: от услуг ER&D к жизненному циклу
Ключевой частью новой стратегии является переход Cyient от компании, которая преимущественно определяется как поставщик услуг в области инженерных исследований и разработок (ER&D), к фирме, предоставляющей «услуги жизненного цикла инженерии». Компания смотрит за пределы стадии проектирования и инжиниринга продукта, охватывая такие сферы, как производство, качество и обслуживание, где контракты могут длиться несколько лет или даже десятилетия.
Банерджи подчеркнул, что конечной целью в каждой отрасли является «более долгосрочный, видимый, устойчивый бизнес», и способ достижения этого — соответствовать тому, что для клиента является долгосрочным и стабильным.
Он также отметил, что инженерная работа все чаще выходит далеко за рамки простого проектирования продукта, особенно в таких секторах, как аэрокосмическая отрасль, автомобилестроение, энергетика и медицинские технологии. Банерджи объяснил, что в то время как создание продукта может занять от двух до трех лет, или от пяти до семи лет в аэрокосмической отрасли, эти продукты могут эксплуатироваться в течение восьми-ста лет, открывая возможности на протяжении всего их жизненного цикла.
Снижение волатильности и трансформация портфеля
Этот сдвиг также направлен на уменьшение нестабильности в бизнесе Cyient. Например, в сфере подключения значительная часть работ связана с капитальными затратами клиентов. Хотя компания может иметь представление о том, сколько клиенты в конечном итоге потратят, прогнозирование сроков этих расходов бывает сложным, что влияет на прогнозируемость квартальной выручки и управление мощностями.
Для решения этой проблемы Cyient работает над изменением портфеля принимаемых работ. В вертикали подключения, например, компания полностью пересмотрела свою команду продаж, направив ее в области, где виден больший потенциал роста. Банерджи добавил, что уже наблюдаются ранние признаки изменений в воронке сделок, включая некоторые продвинутые обсуждения крупных сделок.
Технологии являются второй составляющей трансформации. Была создана организация CTO, которой ранее не существовало, и планируется управлять ею как организацией НИОКР, а не оценивать ее по квартальной выручке. Команда уже занимается такими областями, как физический ИИ и квантовые вычисления.
Компания также использует искусственный интеллект внутренне во всех функциях, включая финансы и продажи. Банерджи заявил, что ИИ — это одна из самых распространенных технологий общего назначения за долгое время, и поэтому с ней должен работать каждый сотрудник.
Cyient разработала платформы агентского искусственного интеллекта (AI) вокруг своей стратегии жизненного цикла инженерии и ведет активные переговоры с клиентами. Однако в настоящее время компания рассматривает данные как более крупную бизнес-возможность, чем сам ИИ, особенно учитывая опыт работы с операционными данными из таких областей, как горнодобывающая промышленность, эксплуатация заводов, техническое обслуживание, ремонт и обслуживание производственных цехов.
Стратегия по увеличению размера сделок
Компания также стремится повысить средний размер сделок. Хотя пока она не готова регулярно выигрывать контракты на миллиард долларов, Банерджи сообщил, что Cyient может конкурировать за сделки стоимостью от 30–40 миллионов до 50 миллионов долларов и около 100 миллионов долларов. Он уточнил, что они не пытаются войти в «красное море», которое существует в аутсорсинге ИТ. Банерджи добавил, что стратегия компании отличается от планов некоторых коллег, которые хотят нарушить сложившийся порядок среди более крупных системных интеграторов.
Вместо этого Cyient намерена сосредоточиться на возможностях жизненного цикла продуктов, где ожидается рост спроса на более крупные контракты по мере увеличения объемов производства в аэрокосмической, энергетической и автомобильной отраслях.
Что касается роста, Банерджи пояснил, что компания не предоставила прогноз выручки на финансовый год 27 и изначально нацелена на возврат к квартальному росту. Ее цель на финансовые годы 28 и 29 — двузначный годовой рост в объеме заказов. Он также отметил, что без крупных сделок инвесторам следует рассматривать рост в пределах середины однозначных цифр, однако крупные победы в сделках могут приблизить рост к двузначному уровню.
Банерджи также считает, что выход группы и диверсификация в полупроводники (Cyient Semiconductors) и производство, управляемое дизайном (Cyient DLM) будут синергетически связаны с DET Cyient (цифровыми, инженерными и технологическими услугами).