Субрата Митра, соучредитель Accel India и ранний инвестор в Flipkart, Myntra, Mu Sigma и Cult Fit, поделился уроками, которые десятилетия поддержки индийских стартапов преподали ему о создании компаний.
Митра утверждает, что не существует такого пути развития стартапа, который бы двигался исключительно «вверх и вправо». Как соучредитель Accel India, которая изначально была Erasmic Venture Fund, он наблюдал эволюцию предпринимательства в Индии на протяжении более двух десятилетий и поддерживал такие компании, как Flipkart и Myntra, а также многих основателей, чьи пути к успеху были гораздо сложнее.
На подкасте Prime Venture Partners Mitra заявил: «Я не видел ни одной компании, которая шла прямо вверх. Вверх и вправо. Ни одной. Если кто-то говорит вам об этом, скорее всего, он лжет».
Эта идея также лежит в основе книги «Down But Not Out», которую Митра соавторствовал с Панкаджем Мишрой и другими коллегами. Вместо того чтобы описывать только яркие успехи стартапов, книга анализирует основателей, переживших неудачи, изменения курса и периоды, когда казалось, что их компании зашли в тупик.
По мнению Митры, такие жизненные пути раскрывают фундаментальную истину о предпринимательстве: основатели, которые в конечном итоге создают долговечные компании, не обязательно те, кто избегает неудач. Это те, кто учится оставаться в игре достаточно долго, чтобы воспользоваться возможностью, когда она наконец появляется.
Когда Митра оценивает основателей, он обращает внимание на способность сохранять активность в течение длительного времени, поскольку большинство путей в Индии будут сопровождаться взлетами и падениями. Однако одного лишь упорства недостаточно; основателю также необходима дальновидность, чтобы распознать возникшую возможность, и решительность, чтобы ее реализовать.
Он иллюстрирует это примером крикета: «Вы не можете защищать все 50 овер», — говорит он. «Когда вы получаете нужный мяч, вы должны забить шестерку или четверку, потому что счет тоже имеет значение».
Сочетание этих качеств критически важно, поскольку результаты стартапов могут кардинально отличаться от первоначальных представлений основателей и инвесторов. Митра вспоминает, что когда Accel впервые передала чек основателям Flipkart, Сачину и Бинни Бансалу, они были бы довольны результатом в 200 миллионов долларов. Компания в итоге достигла этой отметки, и никто не остановился, чтобы отметить это как конечную цель.
«Мы прошли через 200, и никто даже не оглянулся и не сказал: знаете, это наш рубеж. Это не было так. Это был просто какой-то маркер на дороге», — отмечает он.
Митра использует термин «долгосрочная жадность» для описания способности оптимизировать процессы на необычно долгие периоды. Эта концепция частично связана с самой природой венчурного капитала. Хотя венчурные фонды формально существуют около 10 или 11 лет, Митра считает, что хорошие фонды в Индии могут работать 14, 15 или даже 16 лет.
Он приводит в пример фонд Flipkart от 2008 года, который все еще активен, несмотря на то, что уже вернул значительный капитал. Митра подчеркивает: «Те, кто действительно выдерживают, — это те, кто понимает, что мы делаем это ради чего-то другого, кроме жадности».
Книга описывает предпринимательство как движение сквозь туман. Основатели редко знают, что ждет впереди, но им все равно необходимо продолжать движение. По словам Митры, «компас» — это согласованность относительно целей, мотивации и людей.
«Даже если есть туман, вы, вероятно, можете посмотреть на компас и сказать: я знаю, что мне нужно сделать эти три вещи сегодня, и это северный ориентир, на который мы смотрим», — говорит он.
Способность к эволюции становится особенно важной, поскольку навыки, необходимые на одной стадии компании, могут стать недостатком на другой. Митра приводит в пример Гаурава Сингха Кушваху, основателя BlueStone. Когда Митра впервые работал с ним, он увидел сильного специалиста в области компьютерных наук и решателя проблем, который не был обязательно таким же силен в построении и масштабировании команд. Годы спустя эти обязанности стали неизбежными.
В один трудный момент в истории BlueStone Кушвахе пришлось уволить нескольких сотрудников. Митра вспоминает, как он вызвал их в свой кабинет по отдельности и начал с принятия ответственности: «Мы это делаем, но это больше наша вина, чем ваша», — сказал Кушваха им.
Митра отмечает, что может потребоваться восемь или девять месяцев работы с командой на ранней стадии, прежде чем он сформирует обоснованное мнение о том, обладают ли они необходимыми качествами. Даже в таком случае компания может потерпеть неудачу из-за рынка или цикла продукта.
«Если вы можете взаимодействовать с правильной командой с правильным набором проверок и затем продолжать их тестировать или бросать им вызов в течение следующих шести-девяти месяцев, они могут найти что-то достоверное или изменить курс до второго, третьего или четвертого иннинга».
Эволюция также означает умение отпускать. В начале основатели вынуждены быть универсалами. Три человека могут одновременно заниматься продуктом, наймом, маркетингом, исследованиями и любой кризисной ситуацией, требующей решения в тот день.
Однако эта модель рушится по мере роста организации. «Большая проблема возникает, когда люди перестают отпускать», — утверждает Митра. Он подчеркивает, что руководитель компании из 100 человек не может продолжать работать так, будто у него всего трое сотрудников. Вместо этого, Митра считает, что основатели должны переключить свое внимание с решения каждой текущей проблемы на прогнозирование следующего этапа.
Он использует простую ментальную модель: «Как будет выглядеть шаг 10? Как будет выглядеть шаг 100?» — говорит он. «Когда мы находимся на одном, мы начинаем думать о 10. Когда мы на 10, мы должны думать о 100 и работать в обратном порядке оттуда».
Комплементарные основатели могут облегчить этот переход. Митра вспоминает ранние дни Erasmic, когда команда привлекала фонд в размере 10 миллионов долларов, не имея достаточных средств для найма юриста. После того как Митра боролся с примерно 20 страницами меморандума частного размещения, соучредитель Махендран занялся этим вопросом.
«Это комплементарность наборов навыков, которая вам нужна в первоначальной команде, чтобы ничто не упало на дно», — заключает Митра.
Сейчас Accel спрашивает многих основателей, хотят ли они наставника. Наставник может быть выбран основателем или предложен фирмой. Убежденность Митры частично проистекает из собственного опыта Accel с использованием наставников и из навигации по смене руководства в таких компаниях, как Flipkart.
«Я видел много разных вариантов работы наставника, но абсолютно необходимо, чтобы большинство основателей получили какую-либо форму коучинга», — заявляет он.
Митра описывает коучинг как постоянное возвращение к проблеме с новой энергией. Успех или неудача сегодня не определяют, что произойдет завтра. «То, что вы сегодня добились успеха или потерпели неудачу, не имеет значения, приходите завтра, давайте посмотрим свежим взглядом и просто попробуем снова. Стоит ли это повторения?»
Тем не менее, выносливость не должна означать постоянный стресс в течение 15 лет. Митра намеренно создает в Accel среду, где люди могут шутить об ошибках, включая собственные. Он вспоминает, как открыто рассказывал коллегам о вложении 20 миллионов долларов в компанию и подвергал сомнению собственную осмотрительность.
По его мнению, это приводит не просто к более счастливой рабочей среде. Это повышает качество дискуссий, поскольку люди чувствуют себя более комфортно, оспаривая друг друга.
«Создание немного счастливой, дружелюбной среды на самом деле повышает производительность системы», — говорит он. Когда Амит Сомани из Prime Venture Partners описал предпринимательство как 363 или 364 дня напряженной работы, прерываемые одним-двумя днями радости, Митра предложил иную формулировку: «Добавьте один такой 365-й день радости каждый день».
Потому что если предпринимательство действительно является 10- или 15-летним путешествием, ожидание приобретения, IPO или крупного раунда финансирования, прежде чем позволить себе насладиться моментом, — это чрезвычайно долгое ожидание.
Заключительный совет Митры молодым основателям, таким образом, меньше связан с рынками, привлечением средств или стратегией, а больше с личностью, управляющей компанией. «Вы, вероятно, увидите много изменений в своих идеях, и в конце концов вы должны сохранять здравомыслие и достаточно хорошо оркестровать эту симфонию», — говорит он.
«Работайте над собой, чтобы становиться лучше каждый день, вместо того чтобы думать о том, что вы можете изменить в мире». Для карьеры, посвященной поиску компаний, способных изменить мир, это неожиданно внутренняя мысль. Но, возможно, именно в этом и заключается мысль Митры. Прежде чем основатели смогут создать нечто долговечное, они должны научиться выдерживать испытания сами.