Во время еженедельного совещания руководящего комитета программы, где проверяются результаты трансформации, все показатели могут выглядеть положительно: этапы выполнены, обучение завершено, коммуникации проведены, система работает стабильно, а дашборд окрашен в зеленый цвет. Однако возникает критический вопрос: действительно ли люди начали работать иначе?
Проблема оценки внедрения изменений
Большинство CIO осведомлены об этом моменте. Программа может подтвердить, что технология была внедрена, сотрудники прошли обучение и пользователи заходили в систему. Но она не способна доказать, приняла ли организация необходимые поведенческие модели для реализации инвестиций.
CIO отлично справляются с определением стратегической значимости цифровой трансформации: они обеспечивают финансирование, разрабатывают дорожные карты, назначают сильных руководителей программ и внедряют управление. Однако стратегия передается операционным руководителям, исполнительным директорам по предоставлению услуг и линейным менеджерам, которым требуются принципиально иные навыки для мобилизации. Именно на этом этапе происходит незаметный сбой в согласовании.
Хотя CIO могут отслеживать производительность инфраструктуры в реальном времени, контролировать угрозы безопасности и детально изучать использование программного обеспечения, человеческое принятие остается сложным для наблюдения.
Ложное чувство уверенности
Часто посещаемость тренингов, данные о входе в систему и показатели вовлеченности рассматриваются как доказательство прогресса внедрения. Эти метрики полезны, но они говорят больше о знакомстве с изменениями, чем о том, укоренилось ли само изменение. Можно предоставить людям инструменты, обучение и лицензии, но не суметь объяснить, что мешает им использовать новую систему.
Что-то препятствует поведению, и без измерения этого фактора приходится гадать. Так организации попадают в ловушку ложного чувства уверенности. Ранние последователи активно высказываются, лучшие сотрудники соревнуются, поддерживают систему и сообщают руководству о своей готовности. Лидеры, стремящиеся выглядеть согласованными, демонстрируют уверенность, что легко принимается за готовность всей организации, заглушая голоса тех, кто молча застрял, сбит с толку или не имеет ясности.
Проблема не в неточности метрик, а в том, что их просят доказать то, что они изначально не были предназначены измерять. Реальная стоимость слабого внедрения часто становится очевидной слишком поздно для дешевого исправления. К тому моменту, когда данные о производительности показывают, что ожидаемые выгоды не получены, бюджет на внедрение израсходован, команда по доставке ушла, а обходные пути стали частью рабочего процесса. Тогда организация начинает рассматривать внедрение как проблему исправления, тогда как оно должно было управляться как риск живой доставки.
Трансформация как проблема насыщения
Исследование, цитируемое Гарвардским бизнес-журналом, показало, что в 2022 году средний сотрудник столкнулся с 10 запланированными корпоративными изменениями, по сравнению с двумя в 2016 году. За тот же период готовность сотрудников поддерживать организационные изменения снизилась с 74% до 43%.
Это часто называют сопротивлением, но такое объяснение слишком удобно. Во многих организациях сотрудники не отвергают изменения полностью; они просто не успевают за отведенное время и когнитивные ресурсы, необходимые для изучения, практики и закрепления одного нового способа работы до появления следующей инициативы. Колоссальные усилия тратятся на убеждение людей в видении того, что они получат. Гораздо меньше усилий тратится на демонстрацию того, как изменится их рабочая жизнь.
Все вовлечены, когда трансформация является концептуальной и вдохновляющей. Но когда реальность проясняется — что изменится, что от меня ожидается, что я теряю — люди чувствуют себя подавленными, неуверенными или даже под угрозой. Эти чувства находятся на уровне уязвимости, который индивиды не могут легко выразить, поскольку это может повлиять на восприятие их производительности.
Результатом становится участие без внедрения. Люди посещают сессии, выполняют необходимые задания и входят в систему по требованию. Затем, когда возвращается операционное давление, они возвращаются к процессу, которому уже доверяют. Программа фиксирует завершение, но бизнес продолжает функционировать вокруг новой технологии, а не через нее.
Слабое внедрение редко ограничивается одной программой. Обходные пути и хитрости, которые разрабатывают люди, становятся частью функционирования бизнеса. Следующая инициатива вынуждена конкурировать с этими привычками, а также с любыми пробелами в возможностях, оставленными предыдущей программой.
Как сделать поведение наблюдаемым
До перехода к корпоративному программному обеспечению я много лет работал в промышленной автоматизации. Мы могли точно измерять производительность машин. Мы знали, когда оборудование работало в пределах допуска, где ухудшается качество и производительность, и когда требуется вмешательство. Но мы не могли так хорошо измерить, изменили ли люди свой способ работы вокруг этих машин.
Корпоративные технологии страдают от той же слепой зоны. Спросите CIO, готова ли его бизнес технически к запуску, и он ответит с точностью. Спросите, готовы ли его люди, и ответ будет субъективным — каждый руководитель смотрит через призму своей деятельности и говорит то, что считает правдой, а не то, что знает.
На практике устранение этого разрыва означает разделение изменений на более мелкие действия, основанные на ролях, и мониторинг развития этих поведенческих моделей с течением времени. В Change Logic мы анализируем это по трем измерениям: участие, владение и уверенность.
Участие показывает, вовлекается ли человек в изменения. Владение показывает, усваивается ли новое поведение и выполняется ли оно без постоянного внешнего вмешательства. Уверенность указывает, верит ли человек в свою способность действовать самостоятельно и подтверждают ли имеющиеся доказательства эту веру. Этот процесс позволяет руководителям выявлять различные типы рисков: один сотрудник может вообще не участвовать; другой может участвовать, но не взять на себя ответственность; третий может сообщать о высокой уверенности, продолжая делать ошибки. Единый балл завершения скрывает эти различия. Поведенческий интеллект делает их действенными.
Для CIO это означает возможность видеть, где формируется внедрение, где оно остается хрупким и где оно застопорилось, пока программа еще активна, и коррекция курса остается доступной по цене. Организации уже преуспевают в том, чтобы делать технологии наблюдаемыми. Следующее преимущество придет от применения такой же дисциплины к поведенческим изменениям. Пока руководители не смогут увидеть, работают ли люди по-другому, зеленый дашборд трансформации останется предположением, а не доказательством.
