Автор делится опытом, отмечая, что многие сделки заключаются на основе обещаний, а не реального продукта. Часто презентации выглядят убедительно, а дорожные карты продаются так, будто разработка уже завершена. Однако после заключения договора выясняется, что счет оказывается больше, чем сама сделка.
Важно различать демонстрацию и готовый продукт. Демонстрация должна успешно пройти 20 минут в контролируемой среде, тогда как настоящий продукт должен функционировать годами в условиях клиента: с его данными, исключительными случаями использования, сменой персонала и аудитами. Закрытие этого разрыва является основной работой.
Когда продажи ведутся так, будто этот разрыв уже преодолен, работа не исчезает, а лишь перекладывает затраты. Эти расходы перемещаются из бюджета разработки компании в операционные расходы клиента, что наносит реальный ущерб.
Подобные сделки легко распознать по процессу реализации: сроки срываются, объем работ незаметно уменьшается, а сотрудникам клиента приходится устранять проблемы, которые изначально не предполагались. То, что было продано как законченная платформа, оказывается наполовину готовым, а лучшие инженеры тратят время на тушение пожаров по старым проектам вместо работы над новыми.
Винить только продавцов некорректно, поскольку давление заложено в самой системе. Отдел продаж получает вознаграждение за заказы текущего квартала, а не за продление через три года. Основатели, привлекающие инвестиции, нуждаются в логотипе больше, чем в марже. Компании, акции которых торгуются, под давлением акционеров предпочитают получить доход сейчас, а не качество, которое можно монетизировать позже.
Сочетание недостаточных знаний предметной области и ограниченной производственной мощности, распространенное на рынке, делает продажу «пара» почти рациональной.
Последствия часто игнорируются, поскольку они проявляются поздно и попадают на стол другого человека. Прежде всего, страдает доверие. В сфере корпоративных технологий, особенно в Южной Африке, доверие является ключевым элементом, и негативный опыт быстро распространяется среди потенциальных клиентов. Затем следуют другие счета: юридические риски за заявление о «доставке» того, что не было сделано, разочарование клиента, чьи планы нарушились из-за веры в компанию, и постоянная перегрузка инженерной команды.
В государственном секторе примеры самые дорогие: крупные запуски, постоянно растущие бюджеты и сроки, превышающие срок полномочий министров. В частном секторе это проявляется тише — в виде оттока клиентов вместо громких заголовков.
Существует и другая сторона медали. Необходимо запускать продукт рано, учиться на реальных пользователях и постоянно улучшать его. Принцип «притворяйся, пока не получится» помог создать реальные компании. Иногда опережение разработки используется для финансирования самого процесса. Однако нельзя ждать идеального момента, иначе конкурент займет нишу, пока вы полируете детали.
Автор согласен с идеей раннего старта, но подчеркивает четкую границу: амбициозность — это реализация дорожной карты, которую компания готова выполнить и для которой выделены ресурсы. Продажа возможностей, к которым нет реального пути реализации, — это ложь с прикрепленным счетом. Первая приносит доверие при выполнении и обеспечивает долгосрочных клиентов; вторая тратит доверие, которое невозможно восстановить.
Решение состоит не в том, чтобы отказаться от амбициозных продаж, а в том, чтобы быть предельно честным относительно того, что уже создано, что находится в дорожной карте, а что остается просто желанием. Необходимо правильно ценообразовать и выделить ресурсы для покрытия разрыва между этими тремя категориями. Это подразумевает, что команда продаж должна иметь право говорить «еще нет», а коммерческая модель должна поощрять продление контракта, а не только подписание первой сделки.
Автор приводит пример, когда при создании систем управления сетями требовалось, чтобы все сотрудники, включая отдел продаж, понимали сетевые протоколы клиента не хуже, а лучше самого клиента. Право продавать решение возникает только после глубокого понимания мира клиента, позволяющего увидеть проблемы, которые клиент сам еще не заметил.
Когда клиент настаивает на быстрых победах — ценности здесь и сейчас, в этом квартале, — честный ответ почти всегда звучит как: «Не сегодня, но вместе мы сможем создать это в течение следующих нескольких лет». Хотя это может показаться более слабым предложением, на самом деле клиенты способны распознать шаблон «нет проблем, мы это сделаем», и предпочтут работать с тем, кому доверяют, а не с тем, кто соглашается на все.
Этот подход медленнее и приносит меньше сделок в текущем квартале, но он приносит гораздо больше в течение десятилетия, потому что заключенные сделки остаются действительными.
Автор, имея опыт как поставщика, так и клиента, приходит к выводу, что рынок в конечном итоге оценивает правду. Можно занимать у будущего — свою инженерную мощность, терпение клиента, собственную репутацию. Но это заем, а не подарок, и проценты по нему накапливаются. Эти сокращения, сделанные ради быстрой продажи и выпуска недоработанного продукта, не исчезают после закрытия сделки; они накапливаются в системе как технический долг, и именно тогда начинают начисляться проценты.
Чистая прибыль частного банка South Indian Bank увеличилась на 17,3% по сравнению с предыдущим годом в четвертом квартале финансового года 2027 (Q1 FY27), достигнув 377,63 крора рупий. Этот рост был обусловлен увеличением чистого процентного дохода и снижением резервов.
В первом квартале FY27 банк зафиксировал чистую прибыль в размере 377,63 крора рупий, тогда как в аналогичном периоде прошлого года (Q1 FY26) она составляла 321,95 крора рупий. Чистый процентный доход (NII), который представляет собой разницу между полученными и выплаченными процентами, вырос на 23,05% год к году, составив 1025 крор рупий. Однако другие доходы банка снизились на 39% год к году, составив 379 крор рупий.
Чистая процентная маржа (NIM) банка за отчетный период составила 3,23%, что выше показателя 3,03% в Q1 FY26. Резервы (без учета налогов) сократились на 64,8% год к году, уменьшившись с 239 крор рупий в Q1 FY26 до 84 крор рупий.
В течение квартала розничные депозиты банка выросли на 13,7% год к году, достигнув 1,24 триллиона рупий. Доля депозитов по сберегательным счетам текущих счетов с низкой стоимостью (Casa) возросла до 32,98% с 32,06% в Q1 FY26. Депозиты нерезидентов Индии (NRI) увеличились на 12,8% год к году, достигнув 36 432 кроров рупий. Общий объем выдаваемых кредитов (gross advances) вырос на 17,01% год к году, составив 1,04 триллиона рупий. При этом кредиты в корпоративном сегменте увеличились на 12,4% год к году до 41 704 кроров рупий, а в сегменте золотых кредитов произошел резкий скачок на 43% год к году, достигнув 7 484 кроров рупий.
Качество активов банка улучшилось: коэффициент необслуживаемых активов (GNPA) на 30 июня 2026 года составил 1,38%, по сравнению с 3,15% на 31 марта 2026 года. Коэффициент чистых необслуживаемых активов (Net NPA) достиг 0,26%, снизившись с 0,68%.
П. Р. Сешадри, управляющий директор и главный исполнительный директор South Indian Bank, отметил, что стратегия банка продолжает фокусироваться на стабильной прибыльности, высоком качестве активов, устойчивом кредитном портфеле и надежном портфеле розничных обязательств. Он добавил, что банк совершенствует свою организационную структуру и использует цифровые технологии для достижения бизнес-целей. Сешадри подчеркнул, что в отчетный период наблюдался постоянный рост во всех целевых сегментах, при этом основной акцент делался на привлечении качественных активов в таких направлениях, как корпоративное кредитование, автокредиты и золотые кредиты. Соответствуя стратегическому намерению «Прибыльность через рост качественного кредитования», банк успешно привлек новые кредиты с низким уровнем риска, обеспечивая сбалансированный и здоровый кредитный портфель.
Были выдвинуты новые инициативы, направленные на укрепление бюджетов махаллей. Изначально планировалось, что бюджет махаллей в текущем году составит 600 миллиардов сум.
Постановлением Президента, принятым в июне, доля налога на землю и имущество, уплачиваемого в махалле, была увеличена с 10% до 15%. Кроме того, 10% штрафов за нарушение санитарных норм и незаконное строительство теперь будут поступать в махаллю.
Также было разрешено самим махаллям продавать здания площадью до 5 тысяч квадратных метров. Это позволит увеличить поступления в бюджет махаллей еще на 405 миллиардов сум.
Теперь 5% налога на землю и имущество, собранного с объектов недвижимости в махалле, также будет поступать непосредственно в саму махаллю. Благодаря этому махаллями ежегодно будет получено дополнительно 400 миллиардов сум.
В течение года 200 махаллей, которые продемонстрируют наибольшее количество зарегистрированных предпринимателей, создадут больше всего новых рабочих мест, имеют самый высокий уровень понимания и нашли самую большую налоговую базу, будут награждены суммой в 2 миллиарда сум.
В целом, согласно новым инициативам, поступления в бюджет махаллей в этом году достигнут 1 триллиона 600 миллиардов сум, а со следующего года — 2 триллионов сум.
Под председательством Президента Шавката Мирзиёева продолжается видеоселекторное совещание, посвященное внедрению новой среды в махаллях и обновлению деятельности «махалля еттилиги».
HCLTech объявила о приобретении Guardian India Operations за сумму в 10,5 миллиона долларов США (что эквивалентно примерно 101 кроре рупий). Эта сделка предусматривает интеграцию почти 2000 сотрудников американской фирмы в технологического гиганта в рамках семилетнего партнерства с Guardian Life Insurance.
Согласно условиям соглашения, HCLTech получит стопроцентную долю в этой структуре, которая функционирует как Глобальный центр компетенций (GCC) по технологиям и операциям для американской компании. Guardian Life Insurance Company of America является ведущим поставщиком решений в области страхования, управления благосостоянием, пенсионного обеспечения и льгот для сотрудников.
В регуляторной документации HCLTech указала, что около 2000 сотрудников Guardian India интегрируются в HCLTech. Будет создано специализированное Подразделение стратегического бизнеса, которое будет сосредоточено исключительно на поддержке Guardian в целях стимулирования технологических инноваций, инженерного совершенства, операционной трансформации и зрелости во всех продуктах и услугах Guardian.
Карунакаран Азисур, который в настоящее время занимает должность Руководителя по стране в Guardian India, присоединится к HCLTech для руководства этим новым Подразделением стратегического бизнеса. Ожидается, что сама транзакция будет завершена к 1 августа 2026 года.
Семилетнее сотрудничество направлено на продвижение модернизации Guardian с использованием искусственного интеллекта в ее технологической и операционной деятельности. HCLTech планирует расширить применение своей платформы преобразования сервисов на базе ИИ, 'AI Force', для создания и внедрения агентских возможностей для Guardian.
Шринивасан Сешадри, Директор по росту и Глобальный руководитель финансового сектора в HCLTech, отметил, что компания рада приветствовать талантливую команду из Guardian, видя в этом уникальную возможность для совместного создания продуктов и интеллектуальной собственности, что углубит экспертизу HCLTech в данной области и поможет клиентам достигать устойчивого роста бизнеса.
Guardian India, основанная в марте 2002 года, обеспечивает поддержку технологий, операций и общих сервисов для Guardian. За финансовый год 2026 отчетность показала выручку в размере 578,8 крора рупий, что выше, чем 483,2 крора рупий в финансовом году 2025.
