Во время недавнего визита в Университет Южной Африки (Unisa) заместитель министра высшего образования Юсуф Кассим подчеркнул острую необходимость возобновления совместной работы между структурами финансирования и учреждениями высшего образования для облегчения растущего финансового давления в секторе.
Этот надзорный визит был инициирован из-за опасений студентов относительно своевременного перечисления средств Национальной схемы финансовой помощи студентам (NSFAS). Это усилило призывы к открытому диалогу вместо взаимных обвинений. Кассим заявил, что они прибыли, чтобы выслушать и решить проблемы, озвученные студентами через существующие каналы учреждений, рассматривая это взаимодействие как важный шаг к прозрачной коммуникации и разработке действенных решений.
Финансовый директор Unisa, Лиана Йоберт, представила информацию о финансовых трудностях университета. Она сообщила о прогнозируемом дефиците в размере 106 миллионов рандов на 2025 год. Это произошло после того, как университет выплатил 907 миллионов рандов для обеспечения своевременного доступа студентов к учебным материалам, получив при этом всего 733 миллиона рандов финансирования ранее в текущем году. Йоберт настаивала на необходимости «глубокого изучения в аудиторских комитетах» и критической переоценке политик финансирования.
Йоберт указала на существенный пробел в политике между финансированием дистанционного обучения и традиционных контактных университетов. Она отметила, что студенты Unisa получают среднюю стипендию в размере 9 000 рандов, что резко контрастирует с 48 000 рандов, предоставляемых студентам, посещающим обычные университеты. По ее словам, средняя стипендия на одного студента в размере 316 рандов является недостаточной по сравнению с другими ориентирами социальной поддержки. Вместо того чтобы обвинять NSFAS, Йоберт подчеркнула важность сотрудничества: «Мы заинтересованы в тесном взаимодействии с ними для синхронизации платежей. Мы можем выплатить средства только после их получения».
Выразив признательность за конструктивные отношения между Советом представителей студентов университета и руководством, она привела этот пример сотрудничества как положительный образец того, как взаимодействие заинтересованных сторон может дать положительные результаты, позволяя студентам регистрироваться на дополнительные модули даже при задержках финансирования. Йоберт настоятельно попросила Департамент высшего образования и обучения провести всесторонний анализ затрат, отражающий национальный переход к дистанционному обучению, чтобы привести модели финансирования в соответствие с текущими формами обучения.
Представитель NSFAS признал, что финансовое давление в Unisa не является уникальным явлением, подтвердив необходимость постоянного взаимодействия с различными заинтересованными сторонами, включая профсоюзы студентов и Казначейство, для обеспечения дополнительной финансовой поддержки. Он отметил, что их приоритетом было обеспечение поддержки для студентов. Чтобы сохранить темп решения этих вопросов, Кассим вручил действующему вице-канцлеру Матабо Накене-Мгинки папку с примерно 100 жалобами студентов, собранными через справочную службу министерства. Эти жалобы касались таких проблем, как задержки выплат пособий на личные нужды и задержки в распределении стипендий. Это было представлено не как упрек, а как конструктивный шаг к превращению общих проблем в скоординированные действия в сотрудничестве с NSFAS и руководством университета.
Директора школ в Южной Африке выражают серьезную обеспокоенность по поводу обременительной административной нагрузки, вызванной устаревшими практиками управления. Согласно отчету, система образования подавляет лидерские качества из-за избытка бумажной работы, и для изменения системы подотчетности в инструмент расширения возможностей необходим настоящий диалог.
Национальный доклад Фонда управляющих органов (GBF) о нагрузке на директоров государственных школ следует рассматривать не просто как очередной образовательный опрос, а как сигнал бедствия от людей, которые должны поддерживать школы. По данным этого отчета, 84% директоров регулярно работают после рабочего времени, чтобы справиться с административными требованиями. Более того, 92% заявили, что административная нагрузка возросла или значительно возросла по сравнению с пятью годами ранее.
Кроме того, 71% отмечают негативное влияние этой нагрузки на способность выполнять свои основные обязанности руководителей школ, а 59% считают, что бремя заставляет их всерьез задуматься об уходе с должности. Директор является стержнем школы, поскольку атмосфера заботы, дисциплины и безопасности, которую создает руководство, напрямую влияет на успеваемость учебного заведения и на решение молодых педагогов остаться или покинуть профессию.
Когда почти шесть из десяти руководителей школ подумывают об увольнении, правительству следует пересмотреть собственные системы, а не требовать новых отчетов. Наиболее тревожным аспектом является не сама занятость директоров, ведь руководство школой всегда требовало долгих часов и сильной самоотдачи. Проблема заключается в том, что значительная часть этого времени теперь тратится на заполнение бумаг, повторное составление отчетов, ведение досье, выполнение срочных запросов, дублирование информации и соблюдение требований.
Многие директора тратят сверхурочное время не на разработку лучших педагогических стратегий, наставничество молодых учителей или взаимодействие с родителями, а на обслуживание бюрократии, которая слишком часто не отличает значимую подотчетность от административного шума. Время — не эластичный ресурс; каждый час, потраченный директором на заполнение шаблона, — это час, который не был использован для наблюдения за уроками, поддержки персонала, помощи учащимся, решения проблем безопасности, укрепления школьной культуры или планирования улучшений.
Поэтому правительство должно ответить на вопрос не о том, сдали ли школы необходимые документы, а о том, привели ли эти документы к улучшению обучения, руководства или предоставления услуг. Если улучшения нет, система не укрепляет образование, а истощает его. Это пример наиболее разрушительного менеджеризма — убеждения в том, что учреждения можно улучшить путем увеличения целей, планов, отчетов, мониторинга и измеримых «доказательств».
Этот подход часто маскируется под эффективность и подотчетность, но в крайних формах порождает обратное: недоверие, дублирование, страх, избегание рисков и формальное соблюдение правил без получения знаний. В сфере образования менеджеризм постепенно превращает директоров в клерков, учителей — в операторов данных, а департаменты — в машины, требующие доказательств активности, а не свидетельств реального воздействия.
Существует понятие «бюрократическое блефование»: система выглядит загруженной, генерирует файлы, панели управления, шаблоны, подписи и отчеты, создавая видимость контроля. Однако ключевой вопрос остается без ответа: к чему приводит вся эта административная деятельность? Читается ли она внимательно? Используется ли она для оказания лучшей поддержки школам? Помогает ли она департаментам справедливо распределять ресурсы и решать проблемы при выделении бюджета? Выявляет ли она риски раньше? Улучшает ли она преподавание и обучение? Или она просто перемещается с одного стола на другой, создавая иллюзию выполненной важной работы?
Объемный файл соответствия не означает, что школа улучшается; подписанный план не гарантирует, что ученик сможет читать; поданный отчет не означает, что учитель получил поддержку; заполненный контрольный список не означает, что количество отсева учащихся уменьшилось. Правительство должно перестать путать бумажную работу с результативностью. Видимое существование администрации не является доказательством ценности; напротив, чрезмерная администрация может свидетельствовать о потере доверия системой к собственным профессионалам.
Необходимо позволить директорам сосредоточиться на своей основной задаче — руководстве. Слово «принципал» происходит от латинского prīncipālis, что означает «первый по важности, глава, лидер». Именно этим они должны быть. Подотчетность должна фокусировать внимание, а не рассеивать его. Она должна поддерживать лидеров, а не изматывать их. Директор задает тон, формирует культуру, строит доверие и стимулирует производительность — это и есть сердце школы.
Первый урок лидерства из отчета GBF заключается в том, что подотчетность должна быть целенаправленной. Хорошие лидеры не запрашивают информацию просто так; они запрашивают ее, потому что это поможет принять решение, инициировать поддержку, снизить риск, улучшить обучение или защитить ресурсы. Если требование отчетности не проходит этот тест, его следует отменить. Государственные учреждения должны следовать простому принципу: никакой формы без цели, никакого шаблона без пользователя, никакого отчета без решения и никакого требования соответствия без видимой ценности.
Второй урок состоит в том, что доверие не является врагом подотчетности, а его основой для высокой производительности. Школам необходимы четкие цели, этичное управление, финансовая дисциплина и прозрачность. Но им также нужно профессиональное пространство. Лидеров должны доверять в их способности руководить, а не просто контролировать на предмет соответствия. Департаменты должны тратить меньше усилий на извлечение доказательств из школ и больше — на выяснение потребностей школ для повышения эффективности. Система, построенная только на подозрении, приведет к оборонительному соблюдению правил; система, основанная на разумном доверии, обеспечит ответственность, инициативу и улучшение.
Этот урок применим не только к школам. Муниципалитеты, больницы, университеты и государственные структуры сталкиваются с аналогичной моделью: больше планов, больше отчетов, больше аудитов, больше реестров, больше показателей эффективности и больше запросов на информацию в короткие сроки. Часть отчетности необходима, поскольку общественные деньги требуют общественной подотчетности. Однако когда соблюдение правил становится чрезмерным, дублированным и оторванным от предоставления услуг, оно превращается в налог на производительность, поглощая время тех, кто должен приносить результаты.
Успешные организации все чаще понимают это. Высокоэффективные учреждения не устраняют подотчетность, а упрощают ее. Международные примеры, такие как Toyota, Haier и Buurtzorg, демонстрируют, что организации могут повысить производительность, уменьшая ненужную иерархию, доверяя работникам на местах и приближая принятие решений к месту фактической работы. Эта модель выходит за рамки административной перегрузки.
По всей правительственной структуре предупреждающие знаки часто фиксируются в отчетах, исследованиях и консультативных структурах задолго до возникновения кризиса, однако решительные действия часто предпринимаются только после того, как кризис произошел. Ксенофобская мобилизация, завершившаяся маршем 30 июня, не возникла внезапно; Южная Африка переживала неоднократные вспышки ксенофобского насилия с 2008 года, но многие коренные причины оставались недостаточно проработанными. Аналогично, разочарования, которые в конечном итоге вылились в протесты #FeesMustFall, были очевидны годами до достижения национальной критической точки. Сбор информации — это не то же самое, что принятие мер на ее основе.
Отчет GBF должен спровоцировать общенациональный разговор о бремени, которое ложится на школы и государственные учреждения. Правительство должно провести аудит каждого повторяющегося отчета и задать три простых вопроса: Кто это читает? Какое решение это информирует? Какую разницу это принесло? Южной Африке не нужна меньшая подотчетность; ей нужна более качественная подотчетность.
