Ferdie Moolman, que passou grande parte de sua carreira na MTN, assumiu o cargo de CEO dos negócios sul-africanos da empresa no final do ano passado. No entanto, grande parte de sua experiência anterior não estava especificamente ligada à África do Sul. Ele deixou o país no início do século, gerenciou a MTN na Nigéria até 2021 e depois retornou ao grupo como especialista principal em riscos, antes de assumir o cargo na África do Sul.
Moolman fala abertamente sobre como a longa ausência no país afeta a intuição de um executivo. Em uma entrevista à TechCentral na semana passada, ele observou: «Quando você está fora do país por tanto tempo, não importa quantas vezes volte, você perde a noção do que está acontecendo». Ele adverte que qualquer pessoa que retorne após um hiato tão longo e pense que ainda entende o país começa de uma posição errada.
Ele admite ter caído em um equívoco maior. Moolman ingressou no conselho de administração da MTN África do Sul como diretor não executivo em 2021 e acreditava que os negócios pareciam simples a partir dessa posição. Ele recorda: «Eu olhava para [meu antecessor] e pensava: é fácil, cara. Apenas faça isso, apenas faça aquilo — até que não seja você, aquele cão que pega o carro».
Na sua opinião, o perigo reside no fato de que os executivos da MTN vindos de outros mercados falam a mesma língua e presumem que os mecanismos de funcionamento são idênticos. Na África do Sul, isso não é verdade, e as diferenças são perceptíveis em quase todos os aspectos das operações.
Por exemplo, a MTN evita principalmente trabalhar com dispositivos fora da África do Sul devido à existência de um mercado cinza. Na maioria das outras regiões, o custo do dispositivo vendido pela operadora é inacessível em comparação com as importações cinzas, portanto, os consumidores nunca se acostumaram a escolher uma rede com base em um bom negócio no dispositivo. Na África do Sul, eles faziam isso, e Moolman enfatizou que as consequências disso vão muito além da receita, afetando a estrutura de pacotes e o gerenciamento de churn de clientes.
Como é gerenciado o risco nos negócios
Existem também diferenças na proporção de serviços pré-pagos e pós-pagos. Em outras operações da MTN, o pré-pagamento garante mais de 90% da receita, enquanto na África do Sul esse número se aproxima de metade. Isso muda a abordagem de gerenciamento de riscos, pois uma base madura de pós-pagamento acarreta um risco de inadimplência significativamente maior do que o aceito em outras regiões do grupo.
Mesmo no segmento de pós-pagamento, os indicadores financeiros da MTN diferem dos da Vodacom. Moolman atribui isso ao estágio inicial de desenvolvimento do mercado: a Telkom era originalmente um negócio de telecomunicações fixas, e o principal acionista da Vodacom eram domicílios abastados com telefones fixos, que naturalmente migraram para a Vodacom, enquanto a MTN desenvolvia um modelo mais pré-pago. Embora a MTN tenha uma base de pós-pagamento, seu perfil é diferente.
Outro contraste significativo é observado nas formas de recebimento de fundos na MTN. Na Nigéria, a maior parte dos créditos é feita através de canais bancários — o assinante usa um aplicativo bancário para comprar tempo diretamente. A MTN interage diretamente com os bancos, e se houver intermediários, eles são de natureza técnica, e não comercial, fornecendo conectividade, e não retendo fundos. Moolman relatou que o dinheiro dos créditos no maior banco do país chega à conta da MTN na manhã seguinte, ou até imediatamente.
Os intermediários sul-africanos possuem funções tanto técnicas quanto financeiras. Moolman explicou: «Se houver um crédito e houver um intermediário, posso esperar até 60 ou 90 dias para que esses fundos cheguem à minha conta bancária, porque eles passam do banco para o intermediário e depois para nós».
Este contexto explica o comentário que ele fez em um recente dia de mídia da MTN Group: ele não entende por que a operadora multinacional não tem relações diretas com os bancos. Ele especifica cautelosamente que isso não é direcionado à Blu Label, que ele considera extremamente importante para a MTN, mas reconhece a sensibilidade da questão. Ele acrescentou: «Se eu começar a falar diretamente com o Capitec, a Blu Label ficará chateada». Segundo ele, quando a MTN contata um banco, é preciso considerar o dano potencial aos outros relacionamentos existentes.
Ele afirma que o modelo Blu Label evoluiu. A empresa começou com eletricidade pré-paga antes que a telefonia móvel a substituísse, e seu novo voucher universal — aplicável para recarga de saldo, pagamento de eletricidade e outros serviços — funciona como uma forma de dinheiro físico. Em sua opinião, a importância disso é que isso move a decisão do caixa. O consumidor, que antes tinha que decidir no momento da compra qual parte do dinheiro iria para eletricidade e qual para comunicação, agora pode comprar um único voucher e decidir em casa, gastando conforme necessário.
É por isso que os intermediários permanecem parte da cadeia de valor, mesmo quando a MTN se aproxima de seus próprios clientes: desvendar a economia nos townships é uma tarefa que a MTN não pode alegar fazer melhor sozinha. «Se afirmarmos que entendemos todo o varejo, cometeremos um erro».
Maturidade dos mercados atacadistas
A única área em que a África do Sul supera os outros mercados do grupo é o segmento atacadista. Moolman descreve-o como um negócio separado da telecomunicação de consumo, e não como uma extensão dela. A Nigéria está apenas começando a avançar nessa direção, em parte graças a acordos com operadores de redes móveis virtuais e em parte graças a um acordo com um novo player que lembra o acordo da MTN África do Sul com a Cell C, no qual o espectro faz parte da troca.
O segmento corporativo também é mais desenvolvido na África do Sul do que em outros mercados da MTN, mas fica atrás dos concorrentes locais. A Telkom possui a BCX, que enfrentou seus problemas, mas é mais madura do que tudo o que a MTN construiu, e a Vodacom se apoia no modelo do setor corporativo dos mercados desenvolvidos da Vodafone.