Em uma entrevista exclusiva, Alex Matsson, acadêmico sueco e estrategista em negócios internacionais, enfatizou que o processo de sucessão no mais alto nível das organizações está passando por uma reavaliação estrutural. Empresas que operam em diferentes jurisdições enfrentam uma contradição constante: precisam de líderes com profundo conhecimento do ambiente institucional local, mas que também sejam capazes de resolver desafios estratégicos que vão além das fronteiras nacionais.
A transformação digital, a fragmentação geopolítica, as divergências regulatórias, as mudanças demográficas e as expectativas sociais em evolução alteraram drasticamente o conjunto de competências necessárias para os altos executivos. Matsson afirma que a distinção tradicional entre liderança local e internacional está se tornando cada vez menos significativa. Em vez de contrastar talentos locais e internacionais, ele acredita que as organizações devem priorizar cidadãos locais que combinem legitimidade institucional com pensamento global, visão estratégica ambiciosa e notáveis capacidades de execução.
Na opinião de Matsson, embora a alta administração seja frequentemente avaliada por resultados financeiros, transformações ou eficiência operacional, o verdadeiro poder de um líder reside na legitimidade. Os conselhos de administração podem nomear formalmente diretores executivos, mas a ampla aceitação na organização deve ser conquistada continuamente através do estabelecimento de laços com funcionários, reguladores, instituições governamentais, partes interessadas da comunidade, parceiros acadêmicos e sociedade civil.
Matsson explica que a liderança opera dentro de um ecossistema institucional, e não apenas na hierarquia organizacional. Especialistas locais frequentemente possuem formas de conhecimento institucional que permanecem invisíveis durante a seleção de líderes. Eles compreendem a sensibilidade histórica, os esquemas de gestão informais, as expectativas sociais, os nuances linguísticos e as prioridades políticas em mudança. Esses conhecimentos raramente são documentados, mas influenciam significativamente a qualidade das decisões tomadas. Líderes familiarizados com essa dinâmica institucional estão melhor preparados para prever resistências, interpretar sinais ambíguos e formar coalizões sustentáveis em torno de iniciativas estratégicas. Além disso, Matsson destaca que a legitimidade institucional reduz o atrito na implementação, pois a confiança é construída sobre a compreensão autêntica, e não sobre modelos gerenciais importados.
Apesar da ênfase na legitimidade local, Matsson adverte que a experiência local por si só não é suficiente para garantir uma liderança eficaz. As organizações operam cada vez mais em sistemas interconectados, onde inovações tecnológicas, problemas ambientais, fluxos de capital, questões de segurança, mobilidade de talentos e mudanças regulatórias ultrapassam amplamente as fronteiras nacionais. Líderes cujas visões são limitadas por pressupostos internos correm o risco de superestimar a estabilidade das ordens institucionais existentes, ao mesmo tempo em que subestimam as fontes externas de perturbação.
Matsson argumenta que o pensamento global difere fundamentalmente da mera experiência internacional. Ele reflete a capacidade cognitiva de conciliar lógicas institucionais concorrentes, sem pressupor a universalidade de um modelo. Líderes com orientação global reconhecem as diferenças contextuais, ao mesmo tempo em que identificam princípios transferíveis. Consequentemente, Matsson conclui que, para manter a coerência estratégica em um cenário de crescente interconexão organizacional, é necessária uma interpretação global da legitimidade local.
Para Matsson, a visão estratégica vai além da liderança inspiradora. No nível da alta administração, ela representa uma imaginação institucional disciplinada, capaz de prever mudanças estruturais antes que suas consequências se tornem óbvias. Ele observa: «Visão não é retórica; é a capacidade disciplinada de posicionar instituições antes que ocorra uma falha». Líderes locais com orientação global ocupam uma posição analítica única, pois sua integração nas instituições domésticas permite-lhes reconhecer tensões emergentes, enquanto a experiência internacional expande o espectro de respostas estratégicas disponíveis. Matsson acredita que líderes eficazes não veem eventos tecnológicos, políticos, econômicos, ambientais e sociais como fenômenos isolados, mas sim identificam padrões que os conectam. Essa abordagem incentiva uma liderança proativa, e não reativa, baseada na realidade da implementação, e não em narrativas idealistas.
Segundo Matsson, um dos principais problemas da alta administração é transformar intenções estratégicas em execução real. Muitos líderes demonstram sofisticação conceitual, mas têm dificuldade em obter resultados operacionais, enquanto outros executam tarefas de forma eficaz sem ter uma direção estratégica clara. Matsson observa: «Visão sem execução permanece um desejo. Execução sem visão consolida o incrementalismo». A implementação bem-sucedida exige alinhamento entre estruturas de gestão, cultura corporativa, incentivos, processos de comunicação, alocação de recursos e expectativas das partes interessadas. Cidadãos locais muitas vezes têm vantagens na fase de implementação, pois entendem melhor a dinâmica organizacional informal, os laços históricos e as restrições institucionais. Combinadas com o pensamento estratégico global, essas habilidades permitem que os líderes adaptem as melhores práticas internacionais sem impor modelos institucionais inadequados. Como Matsson resume, «a confiança no líder é conquistada não com promessas de transformação, mas com sua implementação consistente».
Reconhecendo o valor dos caminhos de carreira internacionais, Matsson se opõe à interpretação automática da mobilidade como prova de capacidade de liderança superior. A experiência transfronteiriça certamente amplia horizontes e desenvolve adaptabilidade, mas, segundo Matsson, «a mobilidade internacional deve complementar, e não substituir, o profundo entendimento contextual». Líderes que carecem de integração local significativa podem inadvertidamente subestimar o contexto histórico, a legitimidade política ou as expectativas culturais. Recomendações estratégicas que parecem tecnicamente sólidas frequentemente encontram resistência porque não correspondem à realidade institucional. Matsson afirma que a eficácia da liderança deriva, em última análise, da integração institucional, e não da distância geográfica percorrida.
Apesar dos apelos para maior atenção aos especialistas locais, Matsson rejeita qualquer interpretação que equipare essa posição ao protecionismo na liderança. A identidade nacional por si só não garante competência estratégica, julgamento ético ou eficiência organizacional. Matsson declara: «O objetivo não é a exclusividade local nem o simbolismo internacional — mas a competência estratégica baseada no conhecimento institucional». Assim, os conselhos de administração enfrentam um desafio mais complexo: distinguir líderes que simplesmente pertencem ao contexto nacional daqueles que entendem como esse contexto interage com sistemas globais mais amplos. Matsson insiste que a avaliação dos líderes deve considerar cada vez mais a complexidade cognitiva, o potencial adaptativo, o julgamento intercultural, a legitimidade das partes interessadas e a realização demonstrada em condições de incerteza institucional.
Além da nomeação de líderes, Matsson enfatiza que as organizações frequentemente procuram líderes locais globalmente competentes apenas quando surge uma necessidade urgente de sucessão. Nesse ponto, as opções de desenvolvimento de liderança são frequentemente severamente limitadas. Matsson explica: «A reserva de talentos não pode ser criada durante crises de sucessão — deve ser cultivada anos antes». Líderes locais de alto potencial devem adquirir experiência internacional significativa por meio de nomeações transfronteiriças, participação em fóruns de gestão globais, colaboração multinacional e interação com diversos ambientes institucionais. O desenvolvimento de liderança também deve fortalecer o pensamento sistêmico, a consciência geopolítica, o raciocínio ético, a compreensão da política governamental e a resolução interdisciplinar de problemas. Na opinião de Matsson, as organizações que cultivam essas capacidades internamente fortalecem não apenas a qualidade da sucessão, mas também a resiliência institucional de longo prazo.
Em conclusão, Alex Matsson, acadêmico sueco e estrategista em negócios internacionais, enfatiza que o alto escalão moderno exige uma síntese de habilidades que gerações anteriores de líderes poderiam considerar separadamente. Matsson afirma que «a legitimidade institucional sem perspectiva global ameaça o fechamento estratégico, e a sofisticação internacional sem integração local enfraquece a credibilidade organizacional». Ele insiste que os líderes mais eficazes compreendem as sociedades em que suas organizações estão enraizadas, interpretam eventos internacionais com abertura intelectual, desenvolvem estratégias capazes de prever mudanças estruturais e implementam essas estratégias através de instituições, pessoas e relacionamentos, e não apenas através de autoridade. Como conclui Matsson, «a tarefa determinante não é se os líderes devem ser locais ou globais. É se eles podem integrar ambas as perspectivas sem comprometer nenhuma delas. Aqueles que alcançarem essa síntese não apenas gerenciarão as organizações de forma mais eficaz — eles fortalecerão as bases institucionais das quais, em última análise, dependem a legitimidade, a sustentabilidade e a relevância estratégica de longo prazo».
Especialistas da PSG fornecem respostas a perguntas relacionadas a finanças pessoais, elaboração de orçamentos e seguros. O artigo apresenta conselhos de vários consultores financeiros sobre diferentes aspetos do planeamento financeiro.
Bianca van Niekerk, consultora de património na PSG Wealth, aconselha que, após receber um aumento salarial e um aumento de salário, muitas vezes surge a tendência de aumentar o nível de vida. Para utilizar o aumento para criar capital de longo prazo, em vez de apenas melhorar o estilo de vida, é necessário começar por formar um fundo de reserva. Este fundo deve conter fundos líquidos suficientes para cobrir situações imprevistas, como avaria de carro ou necessidade de substituição de eletrodomésticos, para evitar o uso de cartões de crédito.
Após garantir o fundo de reserva, deve-se começar a poupar mensalmente num produto de acumulação, como um Plano de Investimento Isento de Impostos (TFIP). Pode começar com um valor de R500 por mês, sendo o limite anual de contribuições de até R46 000. É importante configurar este pagamento como débito automático dentro das despesas mensais. Para o crescimento de capital a longo prazo, é necessário diversificar os investimentos isentos de impostos em várias classes de ativos. Os juros, dividendos e ganhos de capital permanecem isentos de impostos se o limite anual for respeitado. Embora o investimento não seja fixo, permitindo o acesso aos fundos quando necessário, recomenda-se cautela ao levantar fundos, pois estes não podem ser contabilizados no limite de contribuições.
À medida que o rendimento aumenta, deve-se aumentar automaticamente o valor deste débito automático. Após atingir a contribuição anual máxima, podem ser consideradas outras ferramentas de investimento, como fundos mútuos ou endowments. No entanto, manter o hábito de poupar deve ser uma prioridade, embora pequenas recompensas ao longo do caminho sejam aceitáveis.
Annalise De Meillon-Muller, advogada sénior na PSG Wealth, observa que muitos investidores com experiência de longa data lamentam escolhas feitas no passado. Para uma pessoa de 24 anos que está a iniciar a sua jornada financeira, o passo chave é começar a poupar e investir o mais cedo possível para evitar arrependimentos no futuro. É preciso evitar decisões impulsivas baseadas no modo automático e não aumentar o risco de longo prazo em prol da satisfação imediata.
O controlo das finanças passo a passo ajuda a ganhar confiança na tomada de decisões financeiras. É importante entender que o sucesso não depende do montante inicial, mas sim do início precoce e da consistência. Embora o início possa criar pressão temporária nos bolsos e contas bancárias, isso trará resultados positivos no futuro. Também é recomendável consultar um consultor financeiro qualificado para ajudar na gestão do futuro financeiro.
Gerhard Mare, consultor de património na PSG Wealth, sugere formas práticas de analisar o orçamento e procurar oportunidades de poupança, caso surjam problemas com o excesso de gastos. Assume-se que o orçamento básico, incluindo a redução de despesas desnecessárias e o estabelecimento de limites rígidos para lazer, já é praticado. Um método conveniente de gestão de orçamento é o uso de cartão de crédito.
Embora os cartões de crédito sejam frequentemente associados a gastos excessivos, se forem usados de forma abusiva, podem tornar-se uma ferramenta útil de orçamentação, especialmente quando os gastos mudam de mês para mês. A maioria dos cartões oferece um período de carência sem juros, que geralmente é de cerca de 45 a 55 dias. Isto permite fazer compras agora e pagar o valor total mais tarde sem juros, desde que o saldo total seja pago atempadamente na data de vencimento. Esta abordagem ajuda a suavizar as flutuações do custo de vida, como nos gastos com combustível ou alimentos, que podem ocorrer em diferentes períodos do mês.
É importante considerar o cartão de crédito como uma ferramenta de temporização, e não como um empréstimo. É necessário acompanhar cada transação em relação ao orçamento real e não gastar mais do que se poderá reembolsar com o próximo salário. Manter um registo separado ajuda a evitar que o período 'sem juros' se transforme em 'eu resolvo depois'. O uso de um cartão de crédito pago integralmente todos os meses pode proporcionar alguma flexibilidade financeira em condições de custos crescentes.
Ryno de Kock, diretor de distribuição na PSG Insure, sublinha a importância de considerar os riscos de seguro ao lançar um pequeno negócio próprio. Embora no início os empreendedores se concentrem no crescimento, clientes e atividades operacionais, o seguro não pode ser adiado. Incluir uma cobertura de seguro adequada desde o início protege os esforços investidos no negócio e cria uma base mais sólida para superar dificuldades inesperadas.
Isto é particularmente relevante na África do Sul, onde foram registadas cerca de 385 000 novas empresas no ano passado, mas até 80% das empresas falham em cinco anos. A proteção insuficiente contra riscos é uma área importante para os proprietários de empresas compreenderem. Menos de uma em cinco pequenas e médias empresas na África do Sul tem seguro comercial oficial, o que as expõe a riscos de interrupção operacional, fluxo de caixa e sustentabilidade a longo prazo.
As áreas chave a considerar incluem perda ou danos de ativos, interrupção de negócios, responsabilidade, riscos cibernéticos e de dados, bem como riscos internos ou relacionados com pessoal. O seguro comercial de propriedade protege contra incêndio, roubo e desastres naturais, enquanto a cobertura de interrupção de negócios sustenta a receita e as despesas adicionais em caso de interrupção das operações. O seguro de responsabilidade também é crítico, pois reclamações de terceiros relacionadas com lesões, danos à propriedade ou negligência alegada podem ter sérias consequências financeiras e de reputação. Dependendo do tipo de negócio, isto pode incluir responsabilidade pública e seguro profissional.
Os riscos cibernéticos não podem ser ignorados, pois cada vez mais empresas utilizam plataformas digitais. O seguro cibernético ajuda a proteger contra fugas de dados, ransomware e fraude. Além disso, atualizações regulares de software, autenticação multifator e formação de funcionários reduzem os riscos. As empresas também devem considerar os riscos relacionados com o pessoal, incluindo fraude interna através de um plano de lealdade e responsabilidade profissional para consultores. Um ponto de partida prático é consultar um consultor de seguros qualificado para identificar lacunas e estruturar a cobertura em torno dos riscos específicos do negócio. O seguro deve funcionar em conjunto com medidas de gestão de riscos, como sistemas de segurança e planos de ação de emergência.
A análise dos veículos mais vendidos durante o primeiro semestre de 2026 apresentou diversos resultados inesperados no mercado automotivo. As fabricantes chinesas demonstraram um crescimento significativo, expandindo sua presença com novos modelos e mantendo preços competitivos.
Quatro marcas de origem oriental alcançaram a liderança em segmentos importantes, incluindo hatch subcompacto, sedã grande, SUV médio-grande e SUV grande. Além disso, essas mesmas marcas dominaram dois subsegmentos definidos pelo tipo de propulsão: veículos híbridos e elétricos.
Outras movimentações notáveis ocorreram em categorias específicas. Nos sedãs compactos, o modelo HB20 superou o Onix por uma margem muito estreita. No segmento de SUVs compactos, a Volkswagen posicionou o T-Cross e o Tera nas duas primeiras colocações. Já nas picapes pequenas, a Strada reforçou sua liderança, elevando sua participação para 69%, contra 59% anteriormente. No setor de modelos esportivos, o 911 consolidou seu domínio, atingindo 65% do segmento, um aumento em relação aos 56% registrados antes.
O ranking apresentado na coluna utiliza critérios técnicos e próprios, classificando os veículos em 14 categorias distintas, acrescidas de duas categorias específicas para veículos híbridos e elétricos. A principal referência utilizada foi a distância entre eixos, juntamente com outros parâmetros relevantes. O estudo excluiu sedãs de alto padrão com baixo volume de vendas e monovolumes devido à escassez de opções. Os dados foram compilados com base no Registro Nacional de Veículos Automotores (Renavam) e citam apenas os modelos que possuem maior representatividade dentro de seus respectivos segmentos. A compilação foi realizada por Tião Oliveira, da consultoria ADK.
No segmento de hatch subcompacto mais vendido, o Dolphin Mini liderou com 35%, seguido pelo Mobi com 33% e o Kwid com 31%, marcando a ascensão de um novo líder.
Para o hatch compacto, o Polo manteve-se forte com 27%, enquanto o Argo ficou em segundo lugar com 23%, seguido pelo Onix com 22%. O HB20 registrou 19%, e os modelos C3, City e 208 apareceram com participações menores (3,3%, 3% e 1,4%, respectivamente).
Na categoria de sedã compacto, o HB20S liderou com 25,5%, com o Onix Plus logo atrás com 24,8%, e o Virtus em terceiro com 20%. O Cronos somou 15%, enquanto City e Versa ficaram com 9% e 5% de participação, respectivamente.
Em sedãs médio-compactos, o Corolla demonstrou resiliência, conquistando 56% do mercado, superando o King (35%) e o Jetta (4%).
Os sedãs médio-grandes apresentaram o BMW Série 3/4 como invencível, com 65% de participação, seguido pela Mercedes Classe C (19%) e Audi A5/RS5 (14%).
No segmento de sedã grande, o Seal obteve a liderança com 73%, sendo que o preço do modelo foi apontado como fator explicativo, seguido pelo Panamera (14%) e Classe E (6%).
No quesito esportivo, o Mustang manteve-se relevante com 44%, enquanto o BMW M3/M4 alcançou 28% e o BMW M2 ficou em 24%.
Já no segmento de esporte, o 911 ampliou seu domínio, atingindo 65%, à frente do Corvette (11%) e Boxster/Cayman (10%).
Entre os SUVs compactos mais vendidos, o T-Cross liderou com 11%, seguido pelo Tera (10%), Creta (8%), Tracker (6,8%), Nivus (6,7%), Pulse (6%), Fastback (5,8%), HR-V (5,3%), Renegade (5%), WR-V (4%), Kicks (3,9%), Tiggo 5X (3,7%) e Yaris Cross (3,6%). Os dois modelos da VW comandaram este segmento.
No grupo de SUVs médio-compactos, o Compass manteve a primeira posição com 24%, seguido pelo Corolla Cross (16,3%) e Song Pro (15,6%).
Os SUVs médio-grandes viram o H6 ampliar sua vantagem, ficando com 21%, enquanto Song Plus registrou 14% e Commander 9%.
No segmento de SUV grande, houve um triunfo chinês, com o Wey 7 em primeiro lugar com 19%, seguido pelo Atto 8 (13%) e Cayenne (11%).
Nas picapes pequenas, a Strada avançou ainda mais, alcançando 69% de market share, superando a Saveiro (19%) e a Montana (7%).
As picapes médias (com capacidade de carga de 1.000 kg) mostraram a Toro defendendo sua posição com 23%, seguida pela Hilux (21%), Ranger (15%) e S10 (13%).
Nos veículos híbridos, a disputa está acirrada, com o Jaecoo em 7,4%, H6 em 3,7% e Renegade em 3,6%. Por fim, no ranking de carros elétricos mais vendidos, o Dolphin Mini prevaleceu com 38%, seguido pelo Dolphin (19%) e EX2 (16%), indicando a força da BYD.
O vice-primeiro-ministro russo, Alexander Novak, declarou à imprensa russa que foi tomada a decisão de estender a proibição de exportação de gasolina tanto para produtores quanto para não produtores. Esta proibição será válida até o final do ano corrente.
Quanto à proibição de exportação de diesel, segundo o vice-primeiro-ministro, ela será revogada à medida que o mercado se recuperar.
O vice-primeiro-ministro explicou que esta medida visa prevenir problemas que as refinarias de petróleo podem enfrentar devido ao excesso de oferta e à redução da capacidade de processamento. Para suavizar a situação atual, o Governo implementou uma série de medidas, incluindo a proibição de exportação de gasolina e diesel.
Ao mesmo tempo, autoridades russas observaram que a conclusão dos trabalhos de recuperação em algumas refinarias permitiu aumentar o fornecimento ao mercado e estabilizar a situação.
Em 10 de julho, o vice-primeiro-ministro russo reconheceu a escassez de combustível e as filas nas estações de serviço. Na ocasião, ele atribuiu isso aos ataques da Ucrânia à infraestrutura energética, tendo anteriormente explicado o problema como um aumento da demanda causado pelo pânico dos consumidores.
A Ucrânia ataca regularmente com drones instalações da indústria de refino de petróleo russa, bem como estruturas logísticas do país. De acordo com a imprensa internacional, a crise de combustível causada pelos ataques da Ucrânia às refinarias russas afeta cerca de um terço dos aproximadamente 145 milhões de habitantes do território russo.
