O autor compartilha sua experiência, observando que muitos negócios são fechados com base em promessas, e não em um produto real. Frequentemente, as apresentações parecem convincentes, e os roteiros de desenvolvimento são vendidos como se o desenvolvimento já estivesse concluído. No entanto, após a assinatura do contrato, descobre-se que o custo é maior do que o próprio negócio.
É importante distinguir uma demonstração de um produto pronto. Uma demonstração deve passar com sucesso por 20 minutos em um ambiente controlado, enquanto um produto real deve funcionar por anos nas condições do cliente: com seus dados, casos de uso excepcionais, mudança de pessoal e auditorias. Fechar essa lacuna é o trabalho principal.
Quando as vendas são conduzidas como se essa lacuna já tivesse sido superada, o trabalho não desaparece, mas apenas transfere custos. Esses custos são movidos do orçamento de desenvolvimento da empresa para os custos operacionais do cliente, causando danos reais.
Negócios desse tipo são facilmente reconhecíveis pelo processo de implementação: prazos são perdidos, o escopo do trabalho diminui sutilmente, e os funcionários do cliente precisam resolver problemas que originalmente não estavam previstos. O que foi vendido como uma plataforma completa acaba sendo meio pronto, e os melhores engenheiros gastam tempo apagando incêndios em projetos antigos em vez de trabalhar em novos.
Não é correto culpar apenas os vendedores, pois a pressão está embutida no próprio sistema. O departamento de vendas recebe remuneração por pedidos do trimestre atual, e não pela renovação daqui a três anos. Os fundadores que buscam investimentos precisam de um logotipo mais do que de margem. Empresas cujas ações são negociadas estão sob pressão dos acionistas para obter receita agora, em vez de qualidade que pode ser monetizada mais tarde.
A combinação de conhecimento insuficiente do domínio e capacidade de produção limitada, comum no mercado, torna a venda de 'meia-boca' quase racional.
As consequências são frequentemente ignoradas porque aparecem tarde e caem no colo de outra pessoa. Primeiramente, a confiança é prejudicada. No setor de tecnologia corporativa, especialmente na África do Sul, a confiança é um elemento chave, e a experiência negativa se espalha rapidamente entre potenciais clientes. Em seguida, vêm outras contas: riscos legais por declarar a 'entrega' do que não foi feito, a decepção do cliente cujos planos foram interrompidos pela fé na empresa e a sobrecarga constante da equipe de engenharia.
No setor público, os exemplos são os mais caros: grandes lançamentos, orçamentos crescentes constantemente e prazos que excedem o mandato dos ministros. No setor privado, isso se manifesta de forma mais discreta — na forma de perda de clientes em vez de manchetes chamativas.
Existe outro lado da moeda. É necessário lançar o produto cedo, aprender com usuários reais e melhorá-lo continuamente. O princípio de 'fingir até conseguir' ajudou a criar empresas reais. Às vezes, o avanço no desenvolvimento é usado para financiar o próprio processo. No entanto, não se pode esperar pelo momento perfeito, ou o concorrente ocupará o nicho enquanto você polir os detalhes.
O autor concorda com a ideia de começar cedo, mas enfatiza uma linha clara: ambição é a execução de um roteiro que a empresa está disposta a cumprir e para o qual recursos foram alocados. Vender possibilidades sem um caminho de implementação real é mentira com uma fatura anexada. A primeira constrói confiança ao ser cumprida e garante clientes de longo prazo; a segunda desperdiça confiança que é impossível restaurar.
A solução não é abandonar as vendas ambiciosas, mas ser extremamente honesto sobre o que já foi criado, o que está no roteiro e o que é apenas um desejo. É necessário precificar corretamente e alocar recursos para cobrir a lacuna entre essas três categorias. Isso implica que a equipe de vendas deve ter o direito de dizer 'ainda não', e o modelo comercial deve incentivar a renovação do contrato, e não apenas a assinatura do primeiro negócio.
O autor cita um exemplo em que, ao criar sistemas de gerenciamento de rede, era necessário que todos os funcionários, incluindo o departamento de vendas, entendessem os protocolos de rede do cliente tão bem ou melhor do que o próprio cliente. O direito de vender uma solução surge apenas após um profundo entendimento do mundo do cliente, permitindo ver problemas que o próprio cliente ainda não notou.
Quando o cliente insiste em vitórias rápidas — valor imediato, neste trimestre —, a resposta honesta é quase sempre: 'Não hoje, mas juntos podemos criar isso nos próximos anos'. Embora isso possa parecer uma proposta mais fraca, na verdade, os clientes conseguem reconhecer o padrão de 'não há problemas, nós faremos isso' e preferirão trabalhar com quem confiam, em vez de quem concorda com tudo.
Essa abordagem é mais lenta e gera menos negócios no trimestre atual, mas traz muito mais ao longo de uma década, porque os negócios fechados permanecem válidos.
O autor, tendo experiência tanto como fornecedor quanto como cliente, conclui que o mercado, no final das contas, avalia a verdade. Você pode pegar emprestado do futuro — sua capacidade de engenharia, a paciência do cliente, sua própria reputação. Mas isso é um empréstimo, não um presente, e os juros se acumulam. Essas abreviações feitas em prol de uma venda rápida e do lançamento de um produto inacabado não desaparecem após o fechamento do negócio; elas se acumulam no sistema como dívida técnica, e é aí que os juros começam a incidir.
O lucro líquido do banco privado South Indian Bank aumentou em 17,3% em comparação com o ano anterior no quarto trimestre do ano fiscal de 2027 (T1 AF27), atingindo 377,63 crore de rupias. Este crescimento foi impulsionado pelo aumento da receita de juros líquida e pela redução das provisões.
No primeiro trimestre do AF27, o banco registrou um lucro líquido de 377,63 crore de rupias, enquanto no mesmo período do ano anterior (T1 AF26) foi de 321,95 crore de rupias. A receita de juros líquida (NII), que representa a diferença entre os juros recebidos e pagos, cresceu 23,05% em relação ao ano anterior, totalizando 1025 crore de rupias. No entanto, outras receitas do banco diminuíram 39% em relação ao ano anterior, totalizando 379 crore de rupias.
A margem de juros líquida (NIM) do banco no período de relatório foi de 3,23%, superior ao indicador de 3,03% no T1 AF26. As provisões (excluindo impostos) reduziram-se em 64,8% em relação ao ano anterior, caindo de 239 crore de rupias no T1 AF26 para 84 crore de rupias.
Durante o trimestre, os depósitos de varejo do banco cresceram 13,7% em relação ao ano anterior, atingindo 1,24 trilhão de rupias. A participação dos depósitos em contas poupança e correntes de baixo custo (Casa) aumentou para 32,98% de 32,06% no T1 AF26. Os depósitos de não residentes indianos (NRI) aumentaram 12,8% em relação ao ano anterior, atingindo 36.432 crore de rupias. O volume total de empréstimos concedidos (gross advances) cresceu 17,01% em relação ao ano anterior, totalizando 1,04 trilhão de rupias. Além disso, os empréstimos no segmento corporativo aumentaram 12,4% em relação ao ano anterior para 41.704 crore de rupias, e houve um salto acentuado de 43% em empréstimos de ouro em relação ao ano anterior, atingindo 7.484 crore de rupias.
A qualidade dos ativos do banco melhorou: a taxa de ativos não operacionais (GNPA) em 30 de junho de 2026 foi de 1,38%, em comparação com 3,15% em 31 de março de 2026. A taxa de ativos não operacionais líquidos (Net NPA) atingiu 0,26%, caindo de 0,68%.
P. R. Sesadri, Diretor Executivo e CEO do South Indian Bank, observou que a estratégia do banco continua focada em lucratividade estável, alta qualidade de ativos, portfólio de crédito sustentável e carteira sólida de obrigações de varejo. Ele acrescentou que o banco está aperfeiçoando sua estrutura organizacional e utilizando tecnologias digitais para alcançar os objetivos de negócios. Sesadri enfatizou que houve um crescimento constante em todos os segmentos-alvo durante o período de relatório, com foco principal na atração de ativos de qualidade em áreas como crédito corporativo, empréstimos automotivos e empréstimos de ouro. Alinhando-se à intenção estratégica de 'Lucratividade através do crescimento do crédito de qualidade', o banco atraiu com sucesso novos empréstimos de baixo risco, garantindo um portfólio de crédito equilibrado e saudável.
Foram apresentadas novas iniciativas destinadas a fortalecer os orçamentos dos mahallas. Inicialmente, estava planejado que o orçamento dos mahallas neste ano seria de 600 bilhões de som.
Por um decreto presidencial aprovado em junho, a parcela do imposto sobre terras e propriedades paga ao mahalla foi aumentada de 10% para 15%. Além disso, 10% das multas por violação de normas sanitárias e construção ilegal agora serão destinados ao mahalla.
Também foi permitido que os próprios mahallas vendessem edifícios com área de até 5 mil metros quadrados. Isso permitirá aumentar as receitas do orçamento dos mahallas em mais 405 bilhões de som.
Agora, 5% do imposto sobre terras e propriedades arrecadado com imóveis no mahalla também será destinado diretamente ao próprio mahalla. Graças a isso, os mahallas receberão adicionalmente 400 bilhões de som anualmente.
Ao longo do ano, 200 mahallas que demonstrarem o maior número de empreendedores registrados, criarem mais empregos, tiverem o nível mais alto de compreensão e encontrarem a maior base tributária, serão premiados com 2 bilhões de som.
No geral, de acordo com as novas iniciativas, as receitas para o orçamento dos mahallas neste ano atingirão 1 trilhão e 600 bilhões de som, e a partir do próximo ano, 2 trilhões de som.
Sob a presidência de Shavkat Mirziyoyev, continua a reunião de seleção por vídeo dedicada à implementação de um novo ambiente nos mahallas e à atualização das atividades do 'mahalla yettiligi'.
A HCLTech anunciou a aquisição da Guardian India Operations por US$ 10,5 milhões (equivalente a aproximadamente 101 crore de rupias). Esta transação prevê a integração de quase 2000 funcionários da empresa americana no gigante de tecnologia, como parte de uma parceria de sete anos com a Guardian Life Insurance.
De acordo com os termos do acordo, a HCLTech obterá a participação de cem por cento nesta estrutura, que funciona como um Centro Global de Competências (GCC) em tecnologia e operações para a empresa americana. A Guardian Life Insurance Company of America é um fornecedor líder de soluções em seguros, gestão de patrimônio, aposentadoria e benefícios para funcionários.
Na documentação regulatória, a HCLTech indicou que cerca de 2000 funcionários da Guardian India serão integrados à HCLTech. Será criado um Departamento de Negócios Estratégicos especializado, focado exclusivamente em apoiar a Guardian para impulsionar inovações tecnológicas, excelência em engenharia, transformação operacional e maturidade em todos os produtos e serviços da Guardian.
Karunakaran Azisur, atualmente ocupando o cargo de Diretor País na Guardian India, juntar-se-á à HCLTech para liderar este novo Departamento de Negócios Estratégicos. Espera-se que a transação seja concluída até 1º de agosto de 2026.
A colaboração de sete anos visa promover a modernização da Guardian utilizando inteligência artificial em suas atividades tecnológicas e operacionais. A HCLTech planeja expandir a aplicação de sua plataforma de transformação de serviços baseada em IA, 'AI Force', para criar e implementar capacidades de agência para a Guardian.
Shrinivasan Sesadri, Diretor de Crescimento e Líder Global de Setor Financeiro na HCLTech, observou que a empresa está feliz em receber a talentosa equipe da Guardian, vendo nisso uma oportunidade única para co-criar produtos e propriedade intelectual, o que aprofundará a experiência da HCLTech na área e ajudará os clientes a alcançar crescimento sustentável nos negócios.
A Guardian India, fundada em março de 2002, fornece suporte de tecnologia, operações e serviços gerais para a Guardian. No ano fiscal de 2026, os relatórios mostraram uma receita de 578,8 crore de rupias, superior aos 483,2 crore de rupias no ano fiscal de 2025.
