Três empresas internacionais — Carlsberg, Pernod Ricard e Coca-Cola — planejam IPO na Índia

28 de outubro de 2026 será um dia importante para o mercado de ações indiano, pois a Jio Platforms Limited, um grande ator digital e de telecomunicações do país, está prestes a ser listada na bolsa. Investidores de todo o mundo aguardam ansiosamente este lançamento.

O IPO da empresa atraiu atenção significativa devido à sua alta avaliação de 10,3 lakh de rúpias. No âmbito do IPO, foram emitidas 270 milhões de novas ações a um preço de 1.119 rúpias por ação. Com base na avaliação inicial do IPO, a Jio Platforms tornou-se a quarta maior empresa do país, ficando logo atrás da Reliance Industries (16,2 lakh de rúpias), Bharti Airtel (12,2 lakh de rúpias) e HDFC Bank (10,6 lakh de rúpias).

O principal interesse está nos preços das ações no dia do lançamento, que é uma quarta-feira. De acordo com analistas de mercado e tendências no 'mercado cinza', se as ações da Jio forem lançadas com um prêmio de 20%, ou seja, em torno de 1.340 rúpias por ação, o valor de mercado total da empresa excederá 12,3 lakh de rúpias. Com esse crescimento, a Jio Platforms ocupará o segundo lugar entre as empresas mais valiosas da Índia, logo após sua empresa-mãe, a Reliance Industries.

Este grande lançamento da Jio reforçará o status de todo o grupo Reliance. A capitalização de mercado combinada da Jio e da Reliance Industries (RIL) ultrapassará 27 lakh de rúpias. Ao atingir esse marco, o grupo Reliance ultrapassará outros grandes conglomerados do país. Até 28 de outubro de 2026, a capitalização de mercado combinada de todas as 32 empresas públicas do Grupo Tata era de cerca de 25,7 lakh de rúpias, e a capitalização das 11 empresas do Grupo Adani era de aproximadamente 16,6 lakh de rúpias. Se o lançamento da Jio ocorrer com um nível de prêmio superior ao esperado, o grupo Reliance se aproximará do marco 'mágico' de 30 lakh de rúpias.

Este IPO não é apenas a história de uma empresa entrando no mercado, mas também um testemunho de que as empresas indianas alcançaram um nível global em termos de avaliação. Este evento histórico está sendo observado de perto por investidores de varejo, grandes fundos e gigantes do mercado em todo o país.

Setembro de 2026 foi bastante bem-sucedido para a VinFast. Em comparação com setembro do ano passado, a empresa vendeu significativamente mais carros no mercado indiano. Se apenas 376 unidades foram vendidas em setembro de 2025, neste setembro a empresa entregou 1.853 unidades.

Este crescimento representou um aumento de 392,8% em termos anuais. Quanto aos números específicos, foram vendidos 1.477 carros a mais em setembro deste ano do que em setembro do ano passado. O modelo mais popular no portfólio da empresa é o Limo Green, mas este carro não é vendido ao público em geral.

Em vez disso, o Limo Green é adquirido pela SM Green, que atua como fornecedora de táxis para a VinFast. De acordo com o relatório Auto पंडित्ज, a empresa vendeu 850 carros Limo Green em setembro. O próximo em vendas foi o modelo VinFast VF 7, que foi vendido em quantidade de 625 unidades em setembro. No ano passado, apenas 158 desses carros foram vendidos, demonstrando um aumento nas vendas de 295,6% em termos anuais. Esses dois modelos representaram 79,6% do volume total de vendas da empresa.

O modelo VF-6 também mostrou crescimento. Em setembro do ano passado, foram entregues 218 unidades, enquanto neste setembro a empresa entregou 323 unidades, o que corresponde a um aumento de 48,2% em termos anuais. O modelo MPV 7 foi vendido em apenas 55 unidades em setembro e é o produto mais novo no portfólio da empresa. Este carro começa em 20,39 lakh de rupias com preço de varejo e é equipado com uma bateria de 60,13 kWh. A autonomia declarada do MPV é de 517 quilômetros, e a empresa afirma que carregar de 10% a 70% leva apenas 30 minutos.

Quanto ao segundo modelo mais vendido, é o VinFast VF 7. Este SUV de cinco lugares tem um preço de varejo de 22,99 lakh de rupias e é equipado com uma bateria de 70 kWh, proporcionando uma autonomia declarada de 532 quilômetros. O aumento das vendas da VinFast também se deve à inclusão de dois novos modelos — Limo Green e MPV 7. Mesmo excluindo esses dois modelos, a empresa vendeu 948 unidades de VF 6 e VF 7 em setembro deste ano, o que representa um aumento de 152,1% em comparação com as 376 unidades vendidas no ano passado.

A Índia serviu por muito tempo como um centro global de serviços de tecnologia, mas as crescentes capacidades de engenharia do país abrem novas perspectivas para a criação de produtos, formação de propriedade intelectual (PI) e assunção de responsabilidade por inovações. À medida que os centros de pesquisa e desenvolvimento (P&D) de corporações transnacionais se expandem na Índia, as equipes indianas deixam de apenas executar tarefas designadas, passando a resolver problemas complexos e criar soluções para o mercado global.

No evento TechSparks 2026 da YourStory, líderes de empresas compartilharam sua visão sobre como os centros globais de competência (GCC) da Índia podem subir na cadeia de valor. A discussão abordou a importância da localização de produtos, formação de especialização setorial e desenvolvimento de habilidades de resolução de problemas.

Kalavati G.V. observou que não se pode simplesmente transferir soluções médicas de um mercado para outro, enfatizando: «O que funciona nos EUA não funciona na Índia». Ela explicou que, embora as tecnologias médicas sejam globais, a saúde deve ser local, pois as soluções devem levar em conta as diferenças no estilo de vida, prevalência de doenças, acessibilidade e nível de atendimento médico.

Anteriormente, as empresas frequentemente adaptavam produtos desenvolvidos para mercados desenvolvidos, removendo funcionalidades para adequá-los às necessidades da Índia. No entanto, essa abordagem não satisfazia as diversas necessidades médicas do país, que abrangem hospitais privados, instituições governamentais e clínicas de bairro. Por isso, a empresa começou a colaborar com clínicas, hospitais e clientes indianos para desenvolver soluções que atendessem aos requisitos locais. «Começamos a criar algumas ideias em conjunto com clientes indianos», disse ela.

Um exemplo dessa abordagem é o sistema de visualização C-arm, que foi desenvolvido, projetado e fabricado na Índia para atender às necessidades locais. Atualmente, este produto é usado em outros 40 mercados e possui uma base instalada de 1400 unidades. Além disso, Kalavati informou que a participação dos especialistas em software da Siemens Healthineers sediados na Índia atingiu cerca de 50%.

Para a Lufthansa Systems, o ecossistema de engenharia avançado indiano e os avanços em automação oferecem a oportunidade de alavancar as capacidades existentes dentro do Grupo Lufthansa. Embora a Lufthansa Systems tenha iniciado suas operações na Índia recentemente, o grupo mais amplo já emprega mais de mil funcionários no país. O CEO da empresa na Índia, Luigi Chelmi, afirmou que eles não se consideram atrasados, mas veem uma oportunidade de tirar proveito do progresso em automação e parcerias setoriais estabelecidas.

O ecossistema crescente de aviação e aeroespacial em Bengaluru também chama a atenção. Neste setor, onde a confiabilidade é crítica, os engenheiros devem possuir profunda especialização setorial e focar na verificação de mudanças. Chelmi observou que os engenheiros gastam mais tempo validando mudanças do que criando-as.

Na Mercedes-Benz Research and Development India, a evolução consiste na transição da execução de tarefas para a assunção de responsabilidade por desafios de engenharia mais amplos. Embora o automóvel permaneça um produto global, Manu Sale apontou que o head unit — a interface digital dentro do veículo — oferece oportunidades de personalização. Anteriormente, a Índia resolvia problemas seguindo instruções predefinidas, mas agora o foco mudou para fazer perguntas: «Qual é o problema? Qual é o grande problema? Dê-me uma declaração clara e eu tentarei resolvê-lo».

Sale enfatizou que essa mudança permite que as equipes indianas assumam a responsabilidade por sistemas e subsistemas inteiros, em vez de depender de diretrizes diárias da sede global. À medida que os engenheiros acumulam conhecimento sobre produtos e experiência sistêmica, eles podem interagir com as sedes em níveis mais altos e assumir responsabilidades por tarefas mais complexas. Ele também destacou a necessidade da Índia ir além dos serviços tecnológicos tradicionais e começar a criar produtos tanto para o mercado interno quanto para o de exportação, buscando não apenas conectar camadas de tecnologia, mas desenvolver expertise para dominar todo o stack.

Essas ambições são refletidas no ecossistema mais amplo de GCC. Kalavati citou dados da Nasscom, de acordo com os quais 39% dos GCC na Índia estão envolvidos no desenvolvimento de produtos, incluindo gerenciamento de produtos, enquanto cerca de 9% atuam como hubs de transformação. Ela concluiu que «chegamos a um estágio em que, dada a expansão do ecossistema, podemos possuir produtos completos».

A criação de PI original também exige que as empresas comecem com um problema que desejam resolver, e não com a tecnologia que desejam implementar. Kalavati aconselhou as organizações a se apoiarem na experiência de produtos, médicos, relacionamento com clientes e parcerias com hospitais e startups para desenvolver soluções que eliminem necessidades insatisfeitas. Sale concordou com esse ponto de vista, ressaltando que a inovação começa quando as equipes passam de uma mentalidade orientada a serviços para a identificação de problemas e desenvolvimento de soluções.