Rajesh Subramaniam inicialmente procurou resolver um problema de iluminação para garantir boa visibilidade antes de discutir os planos de sua empresa. Quando lhe disseram que a história seria escrita e não filmada, ele falou por horas sobre Wi-Fi.
Ele explicou que as tecnologias Wi-Fi e os sinais de curto alcance associados garantiram sua renda durante 22 anos. O trabalho principal consiste em software integrado a roteadores, alto-falantes e relógios de pulso, permitindo que os dispositivos se comuniquem sem fios.
Subramaniam fundou a embedUR Systems em 2004 e continua a liderá-la. A empresa é pouco conhecida fora da indústria de semicondutores, mas muitas grandes empresas de chips não poderiam dispensar seus desenvolvimentos. A embedUR escreve software para dispositivos e gadgets que entregam internet aos usuários, fazendo isso sem buscar financiamento externo. As operações na Índia, sediadas em Chennai, foram iniciadas em 2008.
Em 1992, ele chegou aos Estados Unidos, obteve um mestrado na Universidade do Arkansas e, em 1994, estava no Vale do Silício. Seu primeiro emprego foi na Schlumberger, onde trabalhou por cerca de quatro anos. Em seguida, passou pela Bay Networks, que na época estava se fundindo com a Nortel, onde trabalhou no desenvolvimento de software para equipamentos de comutação iniciais. Depois disso, trabalhou em uma startup de redes de fibra óptica, em um período em que a transição de 10 megabits por segundo para gigabit parecia um milagre. Após a aquisição dessa empresa, acumulou um conjunto diversificado de habilidades: conhecimento de pequenos dispositivos, redes e infraestrutura de suporte à rede sob alta carga.
Em 2004, ele decidiu apostar no Wi-Fi, considerando o espectro gratuito usado por roteadores domésticos, em vez do espectro licenciado das operadoras móveis. Ele já possuía conhecimento em software embarcado; a recepção de radiofrequência era um novo elemento, e a classificação dos pacotes recebidos após o sinal era algo em que ele trabalhava há dez anos em redes cabeada.
O Wi-Fi dividiu-se em três áreas de negócios distintas, e Subramaniam participou em todas elas. A primeira são os dispositivos instalados no teto. Esses quadrados brancos planos coletam conexões sem fio de um local, seja um grande escritório, hospital ou aeroporto, e as transmitem por cabo. Como ele explicou, é um sistema onde um lado funciona totalmente sem fio e o outro totalmente com fio.
Este é um Wi-Fi corporativo, que exige um trabalho complexo, pois a rede corporativa deve verificar a identidade do usuário antes de conceder acesso aos recursos. Segundo ele, tais redes exigem mais software, segurança aprimorada, verificação rigorosa e maior disciplina dos desenvolvedores.
O negócio de roteadores domésticos começou a se formar por volta de 2006-2007, quando operadoras americanas, como AT&T e Comcast, começaram a oferecer acesso sem fio doméstico como serviço. O software aqui funciona de forma mais simples, pois a operadora controla todos os processos do seu lado, e o pequeno dispositivo no corredor não precisa se preocupar com a confiança do usuário.
Por volta de 2011, o foco mudou para o software dentro dos telefones pessoais. O telefone conecta-se ao roteador doméstico à noite e, de manhã, a um ponto de acesso no aeroporto, e algum sistema deve gerenciar tudo isso. As empresas de chips vendiam componentes, mas alguém precisava fazer esses componentes funcionarem de forma coordenada. Logo surgiram Bluetooth e Zigbee, o que era lógico, dado que uma casa cheia de alto-falantes, campainhas e pulseiras fitness representa muitos pequenos receptores de rádio.
A empresa também desenvolveu componentes para coleta de dados de todos esses dispositivos e seu armazenamento na nuvem, bem como software que permite ao cliente gerenciar todo esse parque de dispositivos.
Quatro ou cinco anos atrás, ele criou a divisão ModelNova dentro da embedUR. Em julho, ele a separou. A maioria das pessoas percebia a inteligência artificial (IA) como algo grandioso, acontecendo longe delas: o usuário faz uma pergunta em um campo, ela é enviada para um data center com equipamento caro, e um modelo com bilhões de configurações retorna a resposta. No entanto, a versão para dispositivos periféricos inverte essa concepção. Pequenos processadores agora estão equipados com circuitos para executar modelos, permitindo que um dispositivo barato tome decisões sozinho, sem recorrer a um servidor central.
Quando perguntado sobre a complexidade da transição do software para o lado físico, ele respondeu que 'hardware é hardware'. O mais difícil para ele foi implementar inteligência real em um dispositivo com memória e energia muito limitadas, frequentemente operando com bateria, e a subsequente confiança nesse dispositivo para tomar decisões sozinho.
Ele se animou, dando exemplos, embora a maioria deles sejam possibilidades de seus modelos, e não produtos prontos. Um exemplo é um fabricante de equipamentos médicos que implementou reconhecimento facial em seu dispositivo para que uma enfermeira pudesse não digitar senha com luvas. Outros exemplos que ele deu incluem uma cafeteira capaz de reconhecer centenas de rostos e servir cappuccino sob pedido, fechaduras com câmeras e portões de fábrica que ativam alarmes ao detectar um rosto desconhecido.
Ele informou que a empresa tem clientes nos setores comercial, residencial, industrial e médico, mas não nomeou nenhum deles. O modelo subjacente é o mesmo em todos os casos e executa a mesma função, sendo vendido em setores completamente diferentes.
Com os sistemas de áudio, a situação é semelhante. A empresa desenvolveu vários modelos de cancelamento de ruído que funcionam em um processador comum em vez de um especializado, e sua aplicação permanece aberta. Ele aponta para capacetes de construção, baratos o suficiente para dois trabalhadores ouvirem um ao outro através do ruído, e para capacetes de motocicleta que permitem ao motorista ouvir uma chamada telefônica através do vento. O terceiro tipo de modelo é menos numeroso e mais incomum: ele descreveu um modelo que entende a forma de um edifício e que poderia direcionar uma pessoa para o corredor certo de uma loja ou para uma ala específica de um hospital.
O motivo da separação da ModelNova não foi a tecnologia em si, mas os métodos de geração de receita. A embedUR cria produtos sob encomenda, e o cliente é dono do produto final, enquanto a receita vem do suporte subsequente. Como ele descreveu, 'nós construímos uma vez, vendemos uma vez'. A ModelNova funciona de outra forma: a biblioteca de modelos é fornecida gratuitamente, sobre a qual existe a ferramenta de mesa Fusion Studio, que ainda está em versão beta, e os modelos prontos são licenciados. A empresa cria o produto uma vez e depois o vende repetidamente. Como ele não queria que uma cultura absorvesse a outra, ele os separou.
Quando perguntado o que impede empresas de chips como Qualcomm e Nvidia de criar suas próprias bibliotecas de modelos e eliminá-lo, ele primeiro excluiu o mercado de ponta, observando que Nvidia, AMD, Broadcom, Intel, Qualcomm e Marvell não são seu campo. Ele se concentra no segmento menos chamativo, usado em equipamentos fabris, agrícolas e automotivos, onde o modelo deve caber em alguns megabytes e funcionar com bateria. Mais de duzentos modelos que ele mantém prontos foram criados exatamente para isso. Cerca de 75% deles estão relacionados ao processamento de vídeo, e o restante ao áudio.
As empresas de chips são pagas pelo hardware, não pelo software. Seus clientes esperam que as ferramentas sejam fornecidas gratuitamente junto com os componentes, então a biblioteca de modelos se torna uma despesa sem receita correspondente. A embedUR assumiu a criação dessas bibliotecas para eles. Cerca de 30 de seus modelos estão no site da Infineon, e ele criou uma coleção inteira para o desenvolvedor de chips Ceva. Ele observou que 'a próxima grande fazenda de modelos é a ST Micro, e a ST Micro é nosso cliente'.
Ele se considera um dos principais atores neste mercado. Dois de seus clientes anunciarão suas novidades na CES em janeiro, e ele aguarda ansiosamente esse momento. Durante 22 anos, ele não atraiu capital externo. Ao ser perguntado sobre o custo disso, ele respondeu brevemente: 'Custo para mim? Crescimento.'
De acordo com seus cálculos, o quadro de funcionários da empresa varia de 475 a 500 pessoas. Com investidores, ele acredita que a empresa poderia ter 5000 ou até 10.000 funcionários. Ele prefere falar sobre o volume de produção, afirmando que o que a embedUR produz corresponde ao volume de produção de uma empresa de 1200 pessoas. A vantagem de não ter financiamento, em sua opinião, é a confiança dos clientes. Isso permitiu que ele mantivesse a independência na tomada de decisões, ao contrário da situação com investidores, que começam a controlar o roteiro e exigir mudanças de planos.
O segmento de serviços gera cerca de 90% da receita, e a ModelNova, 7-10%. Ele prevê que a empresa mais jovem ultrapassará sua empresa-mãe em dois anos após a fundação e excederá as receitas da embedUR em 2026 até 2028, nomeando o valor como 'dezenas de milhões de dólares'. Em uma reunião de investidores em Chennai em 2024, ele se comprometeu a alocar 500 crores de rúpias em cinco anos, 100 crores de rúpias anualmente. O pagamento atual é a terceira parcela, parte da qual é destinada à ModelNova.
Quando perguntado sobre a qualidade que procura em novos funcionários, ele não mencionou engenharia. A comunicação foi a prioridade máxima, seguida pela clareza de pensamento, e o conhecimento fundamental veio depois desses dois, com a ressalva de que ninguém é obrigado a ser especialista em tudo. Seu argumento é que a maior parte das reformulações na indústria ocorre devido à falta de perguntas na fase inicial. As equipes estão constantemente ocupadas trabalhando, mas nunca estão excessivamente ocupadas refazendo o trabalho. Ele enfatizou: 'Se você não sabe quais perguntas fazer, você está fazendo tudo errado.'
A solução veio de seu próprio treinador e se tornou o lema do escritório: 'Quem, e não como'. Se o problema é novo para você, mas conhecido pela empresa, é mais sensato encontrar quem já o resolveu, em vez de resolvê-lo novamente por conta própria. Ele observa que nos escritórios indianos as pessoas muitas vezes não fazem perguntas por medo de parecerem estúpidas. Ele aconselha seus engenheiros de que existem quatro tipos de perguntas, desde simples fatuais até tentativas de entender outra pessoa, e que seus engenheiros fazem muito poucas de todos os tipos.
