O ecossistema indiano de startups demonstrou uma alta capacidade de criar empresas rapidamente. No entanto, o professor Shashikant acredita que desenvolver tecnologias verdadeiramente novas representa um nível de complexidade completamente diferente.
Cerca de duas décadas atrás, um grupo de especialistas do laboratório do IIT Bombay fundou a Sedemac. Seu objetivo inicial era relativamente simples: criar novas tecnologias de gerenciamento e alcançar sua ampla implementação.
Hoje, os indicadores financeiros da Sedemac falam de um crescimento impressionante. A empresa ultrapassou a receita anual de 1000 crore rupias, com EBITDA de cerca de 200 crore rupias, lucro antes dos impostos de 150 crore rupias e lucro líquido de 100 crore rupias. A empresa demonstra um Retorno sobre Capital Empregado (ROCE) de aproximadamente 40%, fornece um milhão de controladores de motor trimestralmente, e suas tecnologias estão integradas em milhões de veículos de duas rodas nas estradas da Índia.
No entanto, a história de Shashikant vai além do crescimento de uma única empresa; ela ilustra o que acontece quando engenheiros assumem tarefas que o mercado ainda não percebe que precisa.
Ele afirma: «Os criadores de tecnologia são os criadores de mercados. Você não começa com o pensamento: 'Oh, este mercado ficará grande'. Portanto, ele fica grande ou não por causa de você».
O elemento central do sucesso da Sedemac é o trabalho em controladores de motor e com chaveamento sem sensores. Um controlador de motor regula o fluxo de energia entre uma fonte de alimentação, como uma bateria, e um motor elétrico. Para o motor funcionar, o controlador deve determinar quais bobinas ativar com base na posição do rotor. Tradicionalmente, isso é feito usando um sensor físico.
O chaveamento sem sensores visa realizar essa função sem tal sensor físico, utilizando em vez disso outros dados para estimar a posição do rotor. Embora isso tenha sido compreensível por décadas em altas velocidades, a física se torna significativamente mais complexa em velocidade zero e baixa, pois um dos métodos de estimativa, a força contraeletromotriz (FEM), diminui com a velocidade e desaparece em zero.
Shashikant declara: «Somos a primeira empresa no mundo, no mundo, que alcançou tal progresso em chaveamento sem sensores quanto nós».
No entanto, a Sedemac não começou em 2007 com o plano grandioso de resolver exatamente esse problema. A possibilidade surgiu mais tarde através do trabalho com a indústria de transporte de duas rodas. Por volta de 2014-2015, ao desenvolver o Gerador-Arranque Integrado (ISG), a equipe percebeu que o sistema poderia ser melhorado através do avanço no campo do chaveamento sem sensores.
Em 2018, a scooter TVS tornou-se o primeiro veículo a usar este sistema. Segundo Shashikant, este também foi o primeiro uso mundial de ISG sem sensores.
Seguiu-se um sucesso não imediato no setor de tecnologias profundas. A Sedemac estima que atualmente há de 12 a 13 milhões de veículos com ISG instalados nas estradas da Índia. Cinco dos dez modelos de transporte de duas rodas mais vendidos na Índia usam ISG da Sedemac em pelo menos uma configuração, incluindo modelos da TVS, Bajaj e Hero.
Outra tecnologia da Sedemac, segundo Shashikant, já está instalada em cerca de 50 milhões de veículos. Essa escala é importante porque a Sedemac teve que romper em um mercado dominado por grandes fornecedores estabelecidos. De acordo com Shashikant, quatro fabricantes — Honda, Hero, TVS e Bajaj — fornecem cerca de 85% do mercado de transporte de duas rodas na Índia. Hoje, a Sedemac fornece produtos para três desses quatro líderes.
«Você não pode entrar e crescer muito rápido se não tiver algo especial», observa ele.
A abordagem da empresa na busca por clientes permaneceu surpreendentemente simples: criar algo novo, desenvolver uma demonstração funcional e abordar diretamente os executivos desse setor. «Se algo for realmente novo, geralmente você receberá algum tipo de resposta».
No entanto, obter uma resposta é apenas o começo. A demonstração deve funcionar no equipamento do cliente. O preço deve ser justificável. A tecnologia deve passar por um primeiro teste comercial. Os usuários devem valorizá-la. Não devem surgir problemas de qualidade. Somente depois disso o escalonamento sério pode começar.
No segmento de transporte de duas rodas, segundo Shashikant, o caminho da demonstração à primeira implementação pode levar de três a quatro anos, se tudo correr bem. Às vezes, os prazos podem se estender até a «infinitude».
Para Shashikant, a jornada da Sedemac dependeu acima de tudo de dois fatores. O primeiro é a «capacidade técnica excepcional». O segundo é a presença de clientes grandes e complexos capazes de aceitar o que esses engenheiros criam.
O capital foi importante, mas é colocado abaixo desses dois fatores. Em 2008, a Nexus investiu 2 crore rupias na Sedemac. Shashikant admite que sem um ecossistema pronto para financiar engenheiros sem capital próprio significativo, a empresa talvez nunca tivesse surgido.
Mas ele faz uma distinção clara entre financiar um negócio e criá-lo. «Investidores apostam que o negócio terá sucesso», diz ele. «Eles nunca podem criar um negócio. Eles só podem apoiá-lo».
Essa distinção também molda sua visão sobre o ecossistema de tecnologias profundas na Índia. O financiamento pode criar infraestrutura, apoiar experimentos e dar aos engenheiros tempo para resolver problemas complexos. Mas dinheiro sozinho não é suficiente para criar perfeição técnica. «Você nunca pode produzir talento simplesmente jogando dinheiro».
Atualmente, cerca de 250 engenheiros trabalham na Sedemac, e Shashikant estima que 60-70% deles vieram do IIT, NIT e BITS. Sua filosofia de atração desses especialistas é incomumente direta. «Eu acredito que a maioria dos funcionários, se perguntados honestamente, não se importa com sua visão».
Em vez disso, ele afirma que os especialistas técnicos excepcionais se preocupam principalmente com a qualidade do trabalho e com a remuneração justa. «O mais importante é que você deve ter um trabalho de alta qualidade. Caso contrário, um funcionário de alta qualidade não virá».
A cultura vem depois dessas bases fundamentais. Na Sedemac, ele descreve um local de trabalho onde a hierarquia cede lugar ao argumento. «Se você disser bobagens, as pessoas dirão que você está dizendo bobagens».
Para uma empresa de tecnologia, essa densidade de engenheiros não é apenas uma vantagem na contratação. É a força motriz que permite à empresa criar continuamente novas tecnologias. Como diz Shashikant, o feito da Sedemac não é apenas o chaveamento sem sensores. Mais importante, «nós construímos um motor que pode criar tais tecnologias».
A receita da Sedemac era de cerca de 8 crore rupias em 2014, 18 crore rupias em 2015 e 36 crore rupias em 2016. Até o ano fiscal de 2026, segundo Shashikant, atingiu 1.058 crore rupias, quase 30 vezes maior do que a receita de 2016. Desde o ano fiscal de 2019, o ISG se tornou a maior fonte de crescimento, embora a empresa também esteja explorando oportunidades em geradores, veículos elétricos e ferramentas de alimentação.
No entanto, Shashikant enfatiza particularmente outro conjunto de métricas: lucratividade e eficiência de capital. Seu argumento é provocativo. Se uma empresa afirma ter criado uma tecnologia verdadeiramente diferenciada, essa diferenciação deve, em última análise, transformar-se em vantagem competitiva e poder de precificação. «Se você afirma ser uma empresa de tecnologia bem-sucedida, como você pode não ganhar dinheiro?»
Ele esclarece que este é um argumento sobre empresas que já alcançaram escala, e não sobre empreendimentos que ainda estão investindo para se estabelecer. Mas assim que ocorre uma adoção significativa, ele acredita que a vantagem tecnológica deve se tornar visível na economia. «Se você não tem EBITDA forte o suficiente e um bom ROCE, você não é uma empresa de tecnologia. Ponto».
O ROCE atual da Sedemac é de cerca de 40%, de acordo com a conversa. Para Shashikant, não há truques financeiros aqui. «Você não pode projetar financeiramente seu caminho para isso».
Crie algo novo. Torne-o valioso o suficiente para que os clientes queiram. Obtenha algum poder de precificação. Controle custos e despesas de capital. Lucratividade e eficiência de capital virão disso.
Talvez o argumento mais forte de Shashikant seja que a limitação da Índia não são apenas capital ou talentos. É uma questão de se os engenheiros acreditam o suficiente em sua capacidade de criar algo que o mundo ainda não criou.
Ele compara ecossistemas tecnológicos com esportes. A Índia pode gerar Virat Kohli porque gerações de jovens jogadores de críquete podem realisticamente se imaginar como estrelas mundiais. A Espanha pode gerar Lionel Messi porque existe uma pirâmide semelhante em torno do futebol. Para a engenharia, em sua opinião, a Índia ainda carece dessa profundidade. «É impossível ter excelência em um ecossistema se ele não tiver os melhores do mundo».
Ele vê progresso. Mais engenheiros agora têm acesso a capital, mais jovens estão tentando resolver problemas complexos e existem focos de excelência técnica séria na Índia. Mas os ecossistemas exigem gerações para serem construídos. A própria Sedemac dá uma ideia de como esse futuro pode parecer: uma empresa que começou com engenheiros tentando criar «tecnologias frescas», passou anos convencendo grandes fabricantes a adotá-las, e então essas tecnologias desapareceram discretamente nos produtos cotidianos usados por milhões de indianos.
A lição não é que toda empresa de tecnologia profunda deve seguir o caminho da Sedemac. Mas sim que a tecnologia original muitas vezes surge antes que exista um mercado óbvio para medição, um cliente solicitando uma solução ou mesmo a certeza de que a implementação ocorrerá.
