A possibilidade de separar a propriedade da gestão está se tornando cada vez mais relevante para empresas em todo o mundo, segundo Kenneth, um cientista líder em empresas familiares globais.
A luta pelo controle no grupo Tata desencadeou uma nova rodada de discussões sobre o contraste entre empresas familiares e empresas geridas por profissionais. Embora a organização de caridade Tata Trusts possua 66% da Tata Sons, o que a distingue de um negócio familiar típico, as atuais divergências internas e disputas no nível do conselho de administração sobre questões críticas colocam em dúvida a estrutura desta organização. Especialistas e acadêmicos que estudam disputas empresariais analisaram essa turbulência no grupo Tata.
Lauren H. Cohen, professora do LE Simmons na divisão de finanças e gestão empresarial da Harvard Business School, observou durante uma discussão virtual que a disputa pela liderança na Tata possui características de um negócio familiar, mesmo que o grupo seja projetado para funcionar como uma estrutura gerida profissionalmente. Respondendo à pergunta sobre as diferenças em questões comerciais e disputas entre diferentes regiões e métodos de resolução, Cohen apontou que os proprietários de negócios no mundo ocidental passaram a delegar poder de decisão, concentrando-se no acesso aos fluxos de caixa gerados pelas empresas.
Historicamente, grandes empresas como Ford Motor Company, Walmart, Alphabet, Apple, Microsoft, BlackRock e muitas outras são consideradas empresas geridas profissionalmente. Na opinião de Cohen, a separação de propriedade e controle pode se tornar uma opção crescente para os negócios em todo o mundo.
Kavil Ramachandran, professor de empreendedorismo na Indian School of Business (ISB), que recentemente alertou sobre a inadmissibilidade de trocar de capitão no meio da tempestade, citando a crise de liderança da Tata Sons, compartilhou sua opinião com o jornal. Em relação à questão mais ampla do negócio familiar, ele citou a classificação global desenvolvida por Gerard Hendrik (Geert) Hofstede, psicólogo social holandês, sugerindo que a Índia e outros países asiáticos têm uma cultura coletivista, ao contrário da cultura individualista na Europa e América.
Ramachandran afirmou: «Em nosso contexto, os membros das empresas familiares indianas consideram seu direito de nascer trabalhar lá e seu dever de cuidar dela. Na maioria das empresas familiares indianas ou asiáticas, de qualquer tamanho, os membros da família participam das operações e frequentemente se tornam CEOs.» Ele acrescentou que isso não é verdade na Europa ou nos EUA, onde trabalhar em um negócio familiar não é nem um direito de nascimento nem um dever. «Essa diferença fundamental tem um enorme significado para a natureza de sua participação ou supervisão.»
Para contexto, vale notar que o Grupo Tata ou Tata Sons, a empresa controladora do conglomerado que vai do sal ao software, não está incluído nos rankings Hurun India Family Business Rankings, publicados pela Hurun India para rastrear a criação de riqueza e valor corporativo em várias empresas.
Expandindo o tema do papel do conselho de administração em caso de disputa comercial, Dalhia Mani, professora do Indian Institute of Management (IIM) Bangalore, observou que diretores independentes podem fornecer uma visão neutra e objetiva, bem como trazer experiência e conhecimento de outras empresas e indústrias. No entanto, ela enfatizou que a eficácia dos diretores independentes depende do quão bem funciona o conselho. Ela argumentou que simplesmente adicionar diretores externos não é uma solução universal.
Mani esclareceu: «Um diretor independente tem acesso apenas às informações fornecidas a ele e possui poderes limitados para fazer mudanças. Seu papel é apresentar sua opinião, mas se o conselho for estruturado para ignorar diferentes pontos de vista, o diretor independente pouco pode fazer.»
Na opinião de Cohen, as disputas em empresas familiares frequentemente surgem do conflito entre o legado do negócio e as informações reais sobre ele. Ela destacou o peso emocional do que a empresa significava para os proprietários ao longo de gerações, citando o caso Tata. Embora o proprietário possa desejar manter o que existiu por décadas, a expansão do ativo e do negócio pode exigir mudanças. Cohen explicou que um gerente profissional pode ter um horizonte de tomada de decisões de cinco a dez anos, enquanto a família pode sentir a necessidade de uma visão de 100 anos, o que pode causar conflito. Ela também mencionou que, se a coleta de capital for importante para projetos grandes da empresa, a Tata Sons buscará isso legitimamente, mas acrescentou que a liquidez da empresa pode diminuir após o listagem.
Segundo Ramachandran, o conflito atual é uma manifestação dos esforços da Tata Trusts, o maior acionista da Tata Sons, para «reforçar o poder na definição da estratégia e do destino das empresas do grupo». Isso é refletido no fato de Noel Tata, presidente da Tata Trusts e diretor nomeado do conselho da Tata Sons, ser o único a se opor à recondução de N. Chandrasekaran por um terceiro mandato.
