Quando Ankur Sachdev ajudou a introduzir o Glenfiddich no mercado indiano no início dos anos 2000, a categoria de uísque single malt mal era conhecida. Ele recorda como apresentou a marca a um especialista sênior em alimentos e bebidas de um grande grupo hoteleiro, explicando que Glenfiddich é um uísque escocês single malt. A resposta que recebeu foi: «Nos meus hotéis, só vendemos uísque escocês».
Para Sachdev, esse diálogo demonstrou o estado do mercado indiano na época. A empresa William Grant & Sons gastou anos educando consumidores e a comunidade comercial, até mesmo organizando viagens à Escócia para jornalistas, especialistas em alimentos e bebidas e apreciadores várias vezes por ano, para que pudessem entender essa categoria.
Após duas décadas, Sachdev observa que a Índia passou de uma completa ignorância sobre uísques single malt para ter os maltes mais exóticos nos bares. Essa mudança ele observou ao longo de sua carreira de 25 anos trabalhando na William Grant & Sons, Radico Khaitan e Allied Blenders and Distillers. Hoje, ao criar a Uppal Brewers & Distillers (UBD), a empresa por trás das marcas indianas de uísque Soorahi e Madhvan, ele acredita que está ocorrendo outra grande mudança.
O consumidor indiano começou a experimentar mais ativamente, a migrar mais rapidamente para o segmento premium e a estar cada vez mais disposto a considerar bebidas alcoólicas domésticas. Em escala mundial, a cerveja é a categoria dominante de álcool, mas a Índia parece completamente diferente.
Segundo Sachdev, «ao contrário disso, na Índia o gigante é o destilado forte. Em termos de custo, isso representa cerca de três quartos de todo o mercado», afirmou ele no podcast Prime Venture Partners Podcast. Ele estima a indústria de bebidas alcoólicas da Índia em cerca de 5 lakh crore rupias, destacando as significativas conexões econômicas na agricultura, produção, logística, embalagem, hospitalidade, distribuição e varejo. Além disso, ele acredita que o ecossistema gera cerca de 10 milhões de empregos diretos e indiretos.
O uísque representa 60-65% dos destilados fortes indianos, e uísque, brandy e rum juntos representam mais de 90%. A geografia do consumo também é intuitivamente complexa. De acordo com Sachdev, o sul da Índia consome mais do que o norte, oeste e leste juntos. Apenas Karnataka fornece cerca de 60 milhões de caixas em um mercado de aproximadamente 420 milhões de caixas.
A experiência de Sachdev com o Glenfiddich demonstra um exemplo precoce de como novas categorias de álcool estão se formando na Índia. Uma mudança aparentemente não relacionada ajudou: quando o limite alfandegário para passageiros em trânsito aumentou de um litro para dois litros, Sachdev notou uma mudança no comportamento de compra. A primeira garrafa geralmente permanecia sendo um uísque misto familiar, como Chivas Regal ou Johnnie Walker Black, enquanto a segunda se tornava uma compra para experimentação, cada vez mais um uísque single malt.
Com o tempo, o conhecimento sobre uísque single malt tornou-se um sinal de alto status por si só. «Era uma nova moeda social», diz Sachdev. A capacidade de mencionar o nome de um destilador desconhecido ou trazer uma garrafa incomum sinalizava viagens, conhecimento e sofisticação.
Uma conclusão mais ampla se aplica à situação atual. Novas categorias não substituem necessariamente velhos hábitos de consumo de uma só vez; elas podem surgir paralelamente à escolha habitual à medida que os consumidores ganham confiança em experimentar. Este experimento é notável em outras categorias. Sachdev observa que a vodka representa menos de 4% dos destilados fortes indianos, em comparação com mais de 15% no mundo, mas está crescendo muito mais rápido do que o mercado geral de IMFL.
A Índia também se comporta de maneira incomum em relação à vodka. Enquanto a vodka pura domina internacionalmente, Sachdev afirma que cerca de 60% da vodka vendida na Índia é aromatizada.
Sachdev acredita que uma das mudanças mais significativas é o enfraquecimento da lealdade rígida às marcas. Na opinião dele, o consumidor tradicional de uísque premium costumava ser um homem mais velho, apegado à mesma marca. A geração mais jovem é mais propensa a experimentar, inclui cada vez mais mulheres e usa produtos como forma de autoexpressão. «Tal lealdade à marca, na minha opinião, não existe mais».
Isso também muda o significado de premiumização. Para Sachdev, premiumização não é apenas aumentar o preço do produto de 1000 rupias para 1100 rupias. É a transição do consumidor de um produto de 600 ou 800 rupias para um produto de 1000 rupias e, em seguida, a busca por 2000 rupias. «O mesmo consumidor em sua jornada quer o melhor, busca o melhor».
Melhor pode significar a bebida em si, bem como a embalagem, apresentação, storytelling e abertura. Essa mudança abre oportunidades para as marcas indianas. Sachdev estima que quase 80-90% da indústria, com cerca de 420 milhões de caixas, ainda está abaixo do nível de 800 rupias. «Imagine que, mesmo que uma pequena porcentagem atinja ou passe para uma categoria de preço mais alta, imagine o que isso abrirá. É enorme».
No entanto, oportunidade não significa um começo fácil. «Se você acha que precisa de um, planeje para três», aconselha Sachdev. Uma das razões é o capital de giro. Antes que o álcool chegue ao mercado, as empresas podem já ter pago o imposto especial. Se o custo até a destilaria for de 100 rupias, Sachdev diz que pode ser necessário financiar mais 100 rupias ou mais antes de obter receita de vendas.
O próprio UBD ilustra os requisitos de capital: Sachdev observa que a família Uppal inicialmente investiu cerca de 100 crore rupias no negócio, fornecendo capital paciente à empresa. «Geralmente, para as pessoas, o primeiro ano é dedicado à captação de fundos, enquanto para nós foi dedicado à construção de marcas», diz ele. Essa paciência permitiu que a empresa fizesse testes antes de escalar. Durante os primeiros dois meses do lançamento do Soorahi em Delhi, Sachdev organizou pessoalmente uma degustação do produto para mais de 1100 pessoas na feira de bebidas alcoólicas em Pragati Maidan. «Essa reação me disse que estávamos no caminho certo».
Depois disso, a UBD expandiu-se de Delhi para Punjab, Haryana, Odisha, Goa, Daman e Karnataka. Soorahi também ensinou à UBD uma lição importante sobre economia de portfólio. Em Delhi, Soorahi é vendido por cerca de 1700 rupias, competindo no segmento relativamente premium. No décimo oitavo mês, segundo Sachdev, a marca alcançou cerca de 5% de participação de mercado nesse segmento. No entanto, quanto maior o nível de preço, menor é o mercado acessível.
Isso levou a UBD a lançar o Madhvan, cujo mercado potencial, segundo Sachdev, é quatro a cinco vezes maior do que o de Soorahi. Havia outro fator. Concorrentes estabelecidos frequentemente recorrem a distribuidores com quatro, cinco ou até sete marcas, permitindo-lhes distribuir os custos de vendas e distribuição por todo o portfólio. «Eles podem distribuir seus custos operacionais por uma série de marcas», explica ele. Assim, o segundo produto para a UBD não foi apenas o lançamento de outra marca; poderia mudar a própria economia da distribuição.
Talvez a parte mais difícil do negócio só apareça após a criação do produto. O álcool é regulamentado separadamente em cada estado. As regras de acconto, registro de rótulos, precificação, estruturas de atacado, sistemas de varejo e canais de venda podem variar entre fronteiras. «Todos os estados são diferentes, e eu acho que, na maioria dos casos, essa é a vantagem deste setor», diz Sachdev. Os atores existentes acumulam anos de experiência trabalhando com as particularidades de cada estado. O mercado privado pode se comportar de maneira diferente do mercado controlado pelo governo, e os sistemas híbridos criam outro conjunto de problemas operacionais.
Sachdev chama isso de habilidade operacional necessária para navegar. «Seu próximo estado é sempre mais fácil que o anterior, porque o projeto já está estabelecido».
Mesmo a decisão de mover a produção do Punjab para Goa foi motivada principalmente pela regulamentação. Sachdev afirma que a flexibilidade regulatória representou cerca de 80% da decisão, seguida pela percepção de Goa como um destino turístico e seu crescente ecossistema de mão de obra qualificada, destilarias e empresas de bebidas alcoólicas. Apesar de toda a complexidade, Sachdev chama isso de «talvez o melhor momento nos últimos 25 anos» para estudar bebidas alcoólicas indianas premium. Ele vê um espaço desocupado em uísque, rum, gin e vodka à medida que os consumidores migram para o premium e se tornam mais confiantes na compra de marcas indianas.
Mas seu conselho final aos fundadores é intencionalmente menos solene. «Não se apaixone demais pela sua ideia e depois não deixe que o ego atrapalhe». Em um negócio onde regulamentação, capital, preferências do consumidor e distribuição podem desafiar o plano inicial, os fundadores devem saber quando algo não está funcionando. Erros custam dinheiro, mas negar reconhecê-los pode custar algo mais difícil de recuperar — «você perderá mais do que dinheiro, você perderá anos».