A Yamaha Motor India adota uma abordagem ponderada para expandir ativamente no mercado interno de veículos elétricos de duas rodas. Os motivos incluem uma forte dependência de células de bateria importadas, redução da margem de lucro e restrições na cadeia de suprimentos, conforme relatou Hajime Aota, diretor executivo da Yamaha Motor Co Ltd, na quinta-feira.
Ao se dirigir a jornalistas em um evento de lançamento global do modelo YZF-R2, produzido na Índia, Aota, que também é CMD do grupo Yamaha Motor India, observou que a ausência de uma cadeia de suprimentos totalmente localizada de células de íon-lítio permanece o principal obstáculo para os fabricantes globais que entram no segmento principal de veículos elétricos.
Ele enfatizou que, apesar dos esforços, as células e matérias-primas ainda vêm de fora da Índia. Segundo Aota, enquanto a produção doméstica de células e a cadeia de suprimentos integrada não forem estabelecidas, a otimização de custos e a confiabilidade do fornecimento continuarão sendo problemas sérios.
Aota apontou que os requisitos de bateria para motocicletas elétricas correspondem a cerca de um décimo da potência de carros de passageiros, o que dificulta justificar a criação de uma produção local especializada de células de bateria baseada apenas na demanda por veículos de duas rodas.
Impacto da transição para unidades de propulsão elétricas
Enfatizando o impacto na lucratividade, Aota explicou que a transição de motores de combustão interna (ICE) para unidades de propulsão elétricas muda fundamentalmente a cadeia de produção. Ele esclareceu que, ao produzir motocicletas tradicionais, a empresa fabrica os motores sozinha, o que gera o principal valor de produção e lucro. No entanto, no caso dos veículos elétricos, a compra de células e motores de fornecedores externos reduz o papel do fabricante de automóveis principalmente à montagem, o que exerce forte pressão sobre a margem.
Aota também notou a diferença na posição de mercado da Yamaha como subsidiária totalmente pertencente em comparação com empresas locais cujas ações são negociadas em bolsa. Ele afirmou que a alocação de capital deve levar em conta as expectativas dos acionistas globais em relação à lucratividade, e não a perseguição de participação de mercado de curto prazo sacrificando resultados financeiros.
Quanto às tendências de adoção pelo consumidor, pesquisas de mercado da Yamaha mostram que a compra de scooters elétricas na Índia é frequentemente uma decisão pragmática impulsionada pela família e destinada a uso secundário no domicílio, contrastando com o foco principal da Yamaha na mobilidade individual orientada para o desempenho.
Apesar dessas dificuldades de curto prazo, Aota garantiu que a Yamaha está ativamente estudando sua estratégia de preços e considerando arquiteturas alternativas de unidades de propulsão. A empresa investiu em uma empresa francesa de mobilidade para estudar sistemas de frenagem regenerativa baseados em embreagem, visando aumentar a eficiência sem comprometer a dinâmica e a manobrabilidade da motocicleta.
Além disso, Aota apresentou a previsão da empresa para o segmento de transporte de duas rodas, abrangendo benchmarking de produção, conformidade regulatória, metas de vendas e potenciais opções de estrutura de capital.
A Yamaha prevê que o volume total de vendas e produção nos mercados doméstico e de exportação excederá 1,1 milhão de unidades no ano calendário atual. Isso corresponde a um crescimento de aproximadamente 10% em comparação com os cerca de 1,0 milhão de unidades alcançadas no ano passado. Ele acrescentou que o volume de vendas será maior na segunda metade do ano do que na primeira, graças à temporada de festas. No entanto, o aumento dos preços das matérias-primas, especialmente o alumínio, continua a pressionar a lucratividade, exigindo um equilíbrio entre o ajuste de preços e a absorção dos custos de entrada.
Dinâmica do mercado interno e regulamentação
Comentando a dinâmica do mercado interno, Aota especificou que a participação de mercado geral da Yamaha de cerca de 3% não reflete sua competitividade principal, pois a empresa evita conscientemente o segmento de baixo custo para viagens diárias. Ele enfatizou que o indicador de participação de mercado de toda a indústria de motocicletas não é seu principal parâmetro, pois eles não participam do segmento de motocicletas de baixa cilindrada (100-110 cc), focando exclusivamente no segmento premium.
Discutindo o quadro regulatório, Aota expressou apoio condicional ao programa de mistura de etanol na Índia com o objetivo de reduzir a importação de petróleo bruto, pedindo aos políticos que garantam a estabilidade regulatória de longo prazo. Ele declarou que a empresa está feliz em apoiar a transição para E20. No entanto, se a política mudar drasticamente a cada dois anos de E20 para E30, os fabricantes terão que redesenhar completamente os motores. Um cronograma estável de vários anos permitirá otimizar os ciclos de desenvolvimento de motores e amortizar eficientemente os investimentos. Ele também acrescentou que tecnologias como recirculação de gases de escape (EGR) dentro das futuras normas CAFE criam barreiras significativas para a absorção de custos para veículos de duas rodas de baixa cilindrada.
Em questões de qualidade de produção, Aota observou que a Yamaha compara ativamente suas operações indianas com a Indonésia — outro principal centro de produção global do grupo. Ele afirmou que, olhando para o crescimento futuro do mercado, a Índia é um mercado com a taxa de crescimento mais alta e um dos maiores. Embora a empresa esteja expandindo a capacidade aqui, seu objetivo é elevar a produção indiana ao nível da indonésia em termos de qualidade e otimização técnica.
O departamento de pesquisa e desenvolvimento da Yamaha na Índia aumentou para cerca de 280 funcionários. É apoiado por um programa contínuo de intercâmbio de engenheiros, que envia engenheiros indianos para a sede no Japão por um ou dois anos para estabelecer processos técnicos e de produção.
Quando lhe foi perguntado se a Yamaha Motor India consideraria um listagem nas bolsas de valores locais para acompanhar os concorrentes locais e obter acesso a capital público, Aota admitiu que essa opção foi considerada no nível do grupo. Ele observou que existem prós e contras de operar como uma organização cotada localmente em comparação com funcionar como uma subsidiária totalmente pertencente responsável perante acionistas globais, mas recusou-se a entrar em detalhes sobre prazos.
