Subrata Mitra, co-fundador da Accel India e investidor inicial em Flipkart, Myntra, Mu Sigma e Cult Fit, compartilhou lições que décadas de apoio a startups indianas lhe ensinaram sobre a criação de empresas.
Mitra afirma que não existe um caminho de desenvolvimento para startups que avance exclusivamente 'para cima e para a direita'. Como co-fundador da Accel India, que originalmente era a Erasmic Venture Fund, ele observou a evolução do empreendedorismo na Índia por mais de duas décadas e apoiou empresas como Flipkart e Myntra, bem como muitos fundadores cujos caminhos para o sucesso foram muito mais complexos.
Em um podcast do Prime Venture Partners, Mitra declarou: 'Eu nunca vi nenhuma empresa que andasse diretamente para cima. Para cima e para a direita. Nenhuma. Se alguém lhe diz isso, provavelmente está mentindo.'
Essa ideia também está na base do livro 'Down But Not Out', coescrito por Mitra com Pankaj Mishra e outros colegas. Em vez de descrever apenas os sucessos brilhantes das startups, o livro analisa fundadores que passaram por fracassos, mudanças de curso e períodos em que parecia que suas empresas haviam chegado a um beco sem saída.
Na opinião de Mitra, esses caminhos de vida revelam uma verdade fundamental sobre o empreendedorismo: os fundadores que acabam criando empresas duradouras não são necessariamente aqueles que evitam falhas. São aqueles que aprendem a permanecer no jogo por tempo suficiente para aproveitar a oportunidade quando ela finalmente surge.
Ao avaliar os fundadores, Mitra presta atenção à capacidade de manter a atividade por um longo período, pois a maioria dos caminhos na Índia será acompanhada de altos e baixos. No entanto, a persistência sozinha não é suficiente; o fundador também precisa de visão para reconhecer a oportunidade surgida e de determinação para concretizá-la.
Ele ilustra isso com um exemplo de críquete: 'Você não pode defender todos os 50 overs', diz ele. 'Quando você recebe a bola certa, você deve marcar um seis ou um quatro, porque a pontuação também importa.'
A combinação dessas qualidades é crucial, pois os resultados das startups podem diferir drasticamente das expectativas iniciais dos fundadores e investidores. Mitra lembra que quando a Accel entregou o cheque aos fundadores do Flipkart, Sachin e Bunny Bansal, eles estariam satisfeitos com um resultado de US$ 200 milhões. A empresa acabou atingindo esse marco, e ninguém parou para marcá-lo como um objetivo final.
'Passamos de 200, e nem sequer olhamos para trás e dissemos: sabem, este é o nosso marco. Não foi assim. Foi apenas um marcador na estrada', observa ele.
Mitra usa o termo 'ganância de longo prazo' para descrever a capacidade de otimizar processos por períodos incomumente longos. Este conceito está parcialmente ligado à própria natureza do capital de risco. Embora os fundos de risco existam formalmente por cerca de 10 ou 11 anos, Mitra acredita que bons fundos na Índia podem operar por 14, 15 ou até 16 anos.
Ele cita o fundo Flipkart de 2008, que ainda está ativo, apesar de já ter retornado capital significativo. Mitra enfatiza: 'Aqueles que realmente resistem são aqueles que entendem que estamos fazendo isso por algo além da ganância.'
O livro descreve o empreendedorismo como um movimento através da névoa. Os fundadores raramente sabem o que os espera, mas ainda precisam continuar avançando. Segundo Mitra, a 'bússola' é a coerência em relação aos objetivos, motivação e pessoas.
'Mesmo com neblina, você provavelmente pode olhar para a bússola e dizer: eu sei que preciso fazer estas três coisas hoje, e este é o ponto de referência norteado ao qual olhamos', diz ele.
A capacidade de evolução torna-se especialmente importante, pois as habilidades necessárias em uma fase da empresa podem se tornar uma desvantagem em outra. Mitra cita Gaurav Singh Kushwaha, fundador da BlueStone. Quando Mitra trabalhou com ele pela primeira vez, viu um especialista forte em ciência da computação e solucionador de problemas que não era necessariamente tão forte na construção e escalonamento de equipes. Anos depois, essas responsabilidades tornaram-se inevitáveis.
Em um momento difícil na história da BlueStone, Kushwaha teve que demitir vários funcionários. Mitra lembra como chamou-os em seu escritório individualmente e começou assumindo a responsabilidade: 'Estamos fazendo isso, mas é mais nossa culpa do que a de vocês', disse Kushwaha a eles.
Mitra observa que pode levar oito ou nove meses de trabalho com uma equipe em estágio inicial antes que ele forme uma opinião fundamentada sobre se eles possuem as qualidades necessárias. Mesmo assim, a empresa pode falhar devido ao mercado ou ao ciclo do produto.
'Se você puder interagir com a equipe certa com o conjunto certo de testes e depois continuar testando ou desafiando-os durante os próximos seis a nove meses, eles podem encontrar algo sólido ou mudar de curso para o segundo, terceiro ou quarto inning.'
Evolução também significa saber soltar. No início, os fundadores são forçados a ser generalistas. Três pessoas podem lidar simultaneamente com produto, contratação, marketing, pesquisa e qualquer situação de crise que exija solução naquele dia.
No entanto, esse modelo desmorona à medida que a organização cresce. 'O grande problema surge quando as pessoas param de soltar', afirma Mitra. Ele enfatiza que um líder de uma empresa de 100 pessoas não pode continuar trabalhando como se tivesse apenas três funcionários. Em vez disso, Mitra acredita que os fundadores devem mudar seu foco de resolver cada problema atual para prever a próxima etapa.
Ele usa um modelo mental simples: 'Como será o passo 10? Como será o passo 100?' diz ele. 'Quando estamos no um, começamos a pensar no 10. Quando estamos no 10, devemos pensar no 100 e trabalhar de trás para frente a partir daí.'
Fundadores complementares podem facilitar essa transição. Mitra lembra os primeiros dias da Erasmic, quando a equipe atraiu um fundo de US$ 10 milhões sem ter fundos suficientes para contratar um advogado. Depois que Mitra lidou com cerca de 20 páginas de um memorando de colocação privada, o co-fundador Mahendran cuidou desse assunto.
'É essa complementaridade de conjuntos de habilidades que você precisa na equipe inicial para que nada caia no abismo', conclui Mitra.
Atualmente, a Accel pergunta a muitos fundadores se desejam um mentor. O mentor pode ser escolhido pelo fundador ou oferecido pela empresa. A convicção de Mitra deriva parcialmente de sua própria experiência da Accel com o uso de mentores e da navegação na mudança de liderança em empresas como Flipkart.
'Eu vi muitas opções diferentes de mentoria, mas é absolutamente essencial que a maioria dos fundadores receba alguma forma de coaching', declara ele.
Mitra descreve o coaching como o retorno constante ao problema com nova energia. O sucesso ou fracasso de hoje não determina o que acontecerá amanhã. 'O que você alcançou ou falhou hoje não importa, venha amanhã, vamos olhar com um novo olhar e simplesmente tentar novamente. Vale a pena repetir?'
No entanto, a resiliência não deve significar estresse constante por 15 anos. Mitra intencionalmente cria na Accel um ambiente onde as pessoas podem brincar com erros, incluindo os próprios. Ele lembra de ter falado abertamente com colegas sobre um investimento de US$ 20 milhões em uma empresa e questionado seu próprio julgamento.
Na sua opinião, isso leva não apenas a um ambiente de trabalho mais feliz. Isso aumenta a qualidade das discussões, pois as pessoas se sentem mais confortáveis em discordar umas das outras.
'Criar um ambiente um pouco feliz e amigável realmente aumenta a produtividade do sistema', diz ele. Quando Amit Somani do Prime Venture Partners descreveu o empreendedorismo como 363 ou 364 dias de trabalho intenso, interrompidos por um ou dois dias de alegria, Mitra propôs uma formulação diferente: 'Adicione um desses dias de alegria de 365 dias todos os dias.'
Porque se o empreendedorismo é realmente uma jornada de 10 ou 15 anos, esperar por aquisição, IPO ou rodada de financiamento importante antes de permitir-se desfrutar do momento é uma espera extremamente longa.
Portanto, o conselho final de Mitra aos jovens fundadores está menos relacionado a mercados, captação de recursos ou estratégia, e mais à personalidade que gerencia a empresa. 'Você provavelmente verá muitas mudanças em suas ideias, e no final você deve manter a sanidade e orquestrar bem esta sinfonia', diz ele.
'Trabalhe em si mesmo para melhorar todos os dias, em vez de pensar no que você pode mudar no mundo'. Para uma carreira dedicada à busca de empresas capazes de mudar o mundo, este é um pensamento inesperadamente interno. Mas, talvez, nisso esteja a ideia de Mitra. Antes que os fundadores possam criar algo duradouro, eles devem aprender a suportar os testes sozinhos.