O planejamento financeiro pessoal para um fundador pode ser uma tarefa complexa, pois as fronteiras entre a vida pessoal e as atividades da empresa muitas vezes se confundem. Frequentemente surge a sensação de que o empreendedor dedica mais energia à empresa do que a si mesmo. Essa é a natureza do empreendedorismo: o fundador deve estar preparado para sacrificar tempo, capital, conforto e, às vezes, anos de convicção de que o negócio acabará compensando esses sacrifícios através da geração de lucro e riqueza. A essência do papel do empresário é que primeiro algo é criado, e o benefício disso vem depois.
No entanto, existe uma distinção importante entre assumir riscos empresariais e permitir que toda a sua vida financeira pessoal dependa de um único resultado. O primeiro princípio a ser seguido é nunca construir um negócio exclusivamente visando uma saída (exit). O negócio deve ser criado para gerar impacto e lucro. Uma empresa capaz de fornecer um fluxo de caixa sustentável, reinvestir fundos para crescimento e, finalmente, distribuir lucros aos proprietários, possui valor intrínseco. A avaliação de valor, o financiamento externo e a subsequente aquisição ou IPO devem ser subprodutos da criação de um negócio forte, e não seu objetivo principal.
Quando os fundadores começam a planejar com base na próxima rodada de financiamento ou em um potencial comprador, em vez de se concentrarem nos clientes e na lucratividade, suas finanças pessoais podem ficar perigosamente atreladas a suposições que podem nunca se concretizar. Infelizmente, isso se tornou uma prática comum hoje em dia. Embora seja natural que qualquer fundador tenha um Plano A — o negócio escala e o lucro cresce —, não há nada de errado em buscar agressivamente esse resultado. No entanto, sempre deve haver um Plano B financeiro.
Mesmo durante a construção do negócio, deve-se tentar retirar fundos da receita atual e investi-los sistematicamente. Um SIP mensal, uma carteira de aposentadoria ou outros investimentos diversificados podem parecer insignificantes em comparação com o valor potencial do capital acionário da sua empresa. É por isso que os fundadores frequentemente negligenciam isso. No entanto, fluxos de caixa futuros existem apenas no papel até que ocorram de fato. Em dez anos, uma carteira disciplinada, formada fora da empresa, pode se transformar em uma riqueza substancial própria. Além disso, isso dá ao fundador uma oportunidade extremamente valiosa — tomar decisões de negócios sem depender da satisfação de cada necessidade financeira pessoal da próxima rodada.
Durante o período de formação do negócio, os fundadores frequentemente pagam salários baixos a si mesmos, pois cada rupia que permanece na empresa importa. Assim que a empresa obtém capital institucional, melhora os fluxos de caixa ou pode pagar remuneração para gerentes profissionais, o fundador deve considerar a transição para um salário razoável e orientado pelo mercado, que cubra as despesas domésticas básicas. O objetivo aqui não é inflacionar o estilo de vida, mas prevenir que o estresse financeiro pessoal se transforme em um risco de negócios oculto.
Os fundadores também precisam manter uma reserva pessoal significativa para emergências — idealmente, para cobrir despesas básicas por 12 a 24 meses — que deve estar fora da empresa. Os fundos da empresa não são liquidez para necessidades pessoais. Em um ano difícil, o fundador pode enfrentar simultaneamente queda de renda, impossibilidade de vender ações e pressão para investir mais capital no negócio. É nesses momentos que a reserva pessoal se torna mais importante. Igualmente importantes são cuidados médicos e seguro de vida adequados, bem como evitar financiamento pessoal desnecessário.
À medida que a empresa amadurece, os fundadores devem prestar atenção à liquidez parcial. Durante rodadas de financiamento mais tardias, mediante permissão dos investidores e do conselho de administração, o fundador pode considerar a venda de uma pequena participação de suas ações, em vez de esperar por uma venda total ou rejeição completa. No entanto, isso não deve se transformar em um descarte agressivo de ativos, pois vendas excessivas podem enviar sinais errados. Contudo, converter uma pequena parte da riqueza corporativa concentrada em ativos pessoais diversificados pode reduzir o risco sem diminuir o compromisso com o negócio.
O planejamento tributário deve começar muito antes do evento de liquidez, e não após receber os documentos de venda. Na Índia, a estrutura e os prazos de posse das ações do fundador podem afetar significativamente a renda final após os impostos. Por exemplo, ações não listadas geralmente são qualificadas como ativos de capital de longo prazo após serem detidas por 24 meses. O rendimento do ganho de capital de longo prazo é atualmente tributado a uma taxa de 12,5%. Startups correspondentes também recebem certos benefícios, incluindo diferimento fiscal de ESOPs qualificados, enquanto os prazos de vendas secundárias, estruturas de propriedade e planejamento de sucessão podem ter implicações fiscais significativas. Portanto, fundadores que esperam uma grande rodada de financiamento, venda secundária ou saída devem envolver cedo seus consultores fiscais e jurídicos, enquanto ainda há tempo para estruturar seus ativos de forma eficaz.
Finalmente, a saída do negócio cria um novo desafio de planejamento financeiro: a concentração se transforma repentinamente em liquidez. Um fundador que possuía por anos um ativo de alto risco e rápido crescimento não deve aplicar automaticamente essa mentalidade na próxima fase. A riqueza após a saída do negócio, geralmente, deve ser direcionada para uma distribuição diversificada entre ações, renda fixa, dinheiro, ativos reais e outros investimentos adequados às necessidades do fundador. O objetivo muda de criar riqueza para acumular capital considerando o risco.
A maior oportunidade para os fundadores está em sua própria empresa. No entanto, seu maior erro financeiro pode ser presumir que isso torna todas as outras formas de planejamento irrelevantes. Siga o Plano A com convicção, mas construa silenciosamente o Plano B todos os meses. Se o Plano A for um sucesso estrondoso, as economias diversificadas ainda serão úteis. Se demorar mais, elas podem ser inestimáveis.