Obaid Atik Al Kaabi sonhava em abrir seu próprio negócio de café por quase uma década. No entanto, uma resenha mordaz quase o fez desistir desse sonho para sempre.
Obaid Atik Al Kaabi sonhava em abrir seu próprio negócio de café por quase uma década. No entanto, uma resenha mordaz quase o fez desistir desse sonho para sempre.
O café sempre foi uma parte inseparável de sua vida. Na infância, ele observava sua família preparando e torrando café dos Emirados em casa, onde receber convidados era mais do que apenas uma bebida. Ele recorda: «Minha família torrava e preparava café dos Emirados diante de nós, e eu cresci amando isso».
Seu interesse se aprofundou em 2015 após visitar uma torrefação que experimentava com grãos de café especiais, mantendo ao mesmo tempo as tradições do café dos Emirados. Esse conceito o fascinou, e nos anos seguintes ele visitou torrefações, fez cursos e mergulhou no mundo do café. Ele afirma: «Eu só queria aprender».
A primeira tentativa de transformar essa paixão em um negócio ocorreu em 2017, quando ele começou a torrar e vender grãos de café dos Emirados. Inicialmente, os clientes reagiram positivamente, mas um comentário severo mudou tudo. Uma pessoa disse a ele: «Seu café não é bebível. Mesmo que custe dois dirhams, eu não compraria».
Este feedback o impediu de dormir a noite toda. No dia seguinte, ele mudou radicalmente a abordagem: trocou o grão, o fornecedor e o perfil de torra. No entanto, as vendas diminuíram após essas mudanças.
No final, ele encerrou completamente esse projeto. Olhando para trás, ele acreditava que o erro foi permitir que uma opinião superasse a experiência de todos que desfrutaram de seu café. Agora ele responde de forma diferente: «Hoje, se alguém diz que meu café é ruim, eu respondo de outra maneira. Café é uma questão de gosto. Uma opinião não deve fazer você abandonar tudo».
Apesar do encerramento do negócio, seu amor pelo café permaneceu. Após o casamento em 2021, Obaid usou parte do subsídio de casamento nos Emirados Árabes Unidos para adquirir equipamentos de café profissionais. Ele praticava em casa, aperfeiçoava receitas e continuava a compartilhar seu ritual de café nas redes sociais. No entanto, apesar de anos de preparação, ele hesitou em abrir um café devido à pressão relacionada ao aluguel, salários e custos operacionais.
Amigos e convidados que frequentavam regularmente seu majlis o incentivavam constantemente, dizendo: «Por que você não abre? É vergonhoso se não abrir. Seu café é excelente».
A situação mudou após o nascimento de seu primeiro filho, quando sua esposa adoeceu de paralisia parcial e foi tratada nos Estados Unidos. Ela permaneceu lá por alguns meses, e Obaid foi com ela, esperando que nosso tempo fosse dedicado a hospitais e reabilitação. Em vez disso, o casal começou silenciosamente a planejar o negócio sobre o qual falavam há anos. Entre as visitas ao hospital, eles visitavam cafés, refinavam o conceito Slow Drip, desenvolviam sua identidade visual e concluíam o processo de licenciamento antes de retornar aos Emirados Árabes Unidos.
Quando retornaram aos Emirados Árabes Unidos em 2024, o Slow Drip começou a operar em uma área aberta adjacente à sua casa. Já uma semana após a inauguração, Obaid recebeu um convite para apresentar seu conceito como parte de uma iniciativa relacionada ao Ministério do Empoderamento Comunitário. Essa oportunidade permitiu que o Slow Drip ocupasse um lugar na Global Village, o que o apresentou a milhares de visitantes e marcou o início de um novo capítulo.
Os visitantes eram atraídos não apenas pelo café em si, mas por toda a experiência. Em vez de ficar atrás do balcão, Obaid trabalhava junto com sua equipe, conversando com os clientes sobre o café dos Emirados, a hospitalidade e as tradições que originalmente inspiraram o Slow Drip.
Pouco depois, ele conquistou o segundo lugar no Campeonato de Café dos Emirados, organizado pelo Departamento de Cultura e Turismo de Abu Dhabi. Este reconhecimento abriu oportunidades além do próprio café. Estruturas governamentais o convidaram para ministrar workshops, e mais tarde ele representou a cultura do café dos Emirados tanto nos EAU quanto no exterior, incluindo um evento na China.
Para Obaid, essas oportunidades dizem respeito à preservação da cultura tanto quanto à oferta de café. Ele afirma: «Eu não ensino apenas café. Eu ensino etiqueta dos Emirados, tradições, hospitalidade, generosidade e respeito. Esses valores devem ser incutidos nos corações de nossos filhos».
Além de servir café, o Slow Drip tornou-se um local onde empreendedores iniciantes procuravam conselhos. Ele observa: «Honestamente, meu objetivo inicial não era apenas vender. Eu queria praticar, aprender e estruturar corretamente o conceito».
Muitos visitantes queriam saber sobre café, enquanto outros queriam iniciar um negócio doméstico. Como ele trabalhava em casa, eles viam nele um exemplo de como um pequeno projeto pode começar. As perguntas variavam desde fornecedores e equipamentos até licenciamento e contratação de pessoal. Obaid respondia o máximo que podia, acreditando que estava simplesmente continuando a generosidade que lhe foi oferecida por outros profissionais da indústria do café dos Emirados durante seu treinamento.
Ele enfatiza que a comunidade de empresários nos Emirados Árabes Unidos é muito solidária. A filosofia que molda seu trabalho no Slow Drip hoje é que «eu acredito firmemente que o sustento vem de Allah. Eu acredito no que ofereço, então não tenho medo de ajudar. Eu até compartilho os fornecedores com os quais trabalho. Claro, há algumas coisas privadas que o negócio não pode compartilhar com todos. Posso ensinar os fundamentos a alguém sem revelar todas as fórmulas privadas».
Um dos pontos de virada mais significativos para o negócio foi a visita do criador de conteúdo de conteúdo dos Emirados, Ahmed Saif Al Kubaisi, ao café caseiro após assistir a uma transmissão ao vivo de Obaid. Antes disso, Obaid acreditava que a publicação constante de vídeos e transmissões ao vivo nas redes sociais seria suficiente para o crescimento do negócio. A visita de Ahmed abriu seus olhos para como o negócio deveria ser promovido. O vídeo atraiu o Slow Drip para um público muito mais amplo, fazendo com que os clientes esperassem até 40 minutos, o que o forçou a contratar urgentemente pessoal experiente para manter a qualidade que ele desenvolveu ao longo de anos.
Hoje, o Slow Drip está se preparando para abrir seu primeiro café permanente em Baniyas, Abu Dhabi. Suas ambições vão muito além de um único local. Ele deseja que quiosques especializados com waffles belgas e pontos de café Slow Drip apareçam em shoppings por todos os Emirados Árabes Unidos, para que a marca seja amplamente acessível.
No entanto, para Obaid, o negócio não é apenas expansão. «O que começou como uma história de negócio doméstico se tornou algo maior. Nós não estamos apenas vendendo café; também estamos tentando apoiar as pessoas que querem aprender e construir algo por conta própria».
A empresa internacional iSON Xperiences está considerando o Uzbequistão como um local potencial para lançar um centro de atendimento offshore. Na fase inicial do projeto, prevê-se a criação de 100 vagas de trabalho para especialistas que falam russo.
Os planos da empresa foram discutidos pelo Ministro das Tecnologias Digitais do Uzbequistão, Shirzod Shermatov, e pelo Diretor de Operações Globais da iSON Xperiences, Rami Sweis, durante o Fórum Global de Serviços de Negócios 2026. As partes também analisaram oportunidades de cooperação de longo prazo em serviços de outsourcing e negócios globais.
A iSON Xperiences, fundada em 2011, especializa-se em serviços de experiência do cliente (CX) e terceirização de processos de negócios (BPO). Atualmente, a iSON Xperiences conta com mais de 18.000 funcionários em 19 países, gerencia mais de 40 centros de atendimento e processa mais de 50 milhões de interações com clientes mensalmente para marcas internacionais.
No Uzbequistão, a empresa pretende lançar seu primeiro projeto focado no atendimento a clientes estrangeiros. Inicialmente, o centro de suporte contratará 100 especialistas que falam russo. Posteriormente, a iSON Xperiences planeja expandir suas equipes para trabalhar com clientes em inglês, alemão, turco e outros idiomas, aumentando gradualmente sua presença no Uzbequistão.
Representantes do IT Park Uzbekistan forneceram aos representantes da iSON Xperiences informações sobre as medidas de apoio disponíveis para empresas internacionais de BPO. Essas medidas incluem incentivos fiscais, ajuda na seleção e treinamento de pessoal, bem como suporte a projetos em todas as fases de implementação. O ministro observou que este projeto pode contribuir para atrair investimentos, criar empregos qualificados e aumentar o potencial de exportação do Uzbequistão no setor de BPO.
A Autoridade de Trânsito e Transporte de Dubai (RTA) aumentou a área de cobertura do seu serviço de entrega em bicicletas elétricas, adicionando sete novos bairros em todo o emirado. Esta expansão baseia-se nos resultados da fase piloto, que começou em fevereiro apenas em quatro zonas.
Os novos bairros que agora são atendidos pelo serviço incluem Al Twar 1, Al Twar 2, Al Qusais 1, Sheikh Mohammed Bin Rashid Boulevard, Dubai Media City, Jumeirah Lakes Towers (JLT) e Dubai Marina. Estas localizações juntam-se às quatro zonas piloto originais: Al Karama, Al Hamriya, Umm Hurair e Al Mankhool, totalizando uma cobertura em 11 zonas.
Esta expansão está alinhada com a Estratégia de Transporte Terrestre Comercial e Logístico de Dubai até 2030, bem como com a Estratégia de Primeira e Última Milha. Ambas as estratégias visam reduzir custos, promover o desenvolvimento sustentável e alinhar as operações logísticas com as melhores práticas mundiais.
A RTA informou que a escolha dos novos bairros foi determinada por vários fatores: disponibilidade de infraestrutura e ciclovias designadas, características de cada bairro, proximidade a pontos de venda e restaurantes, crescente procura por parte das empresas e o número atual de utilizadores de mobilidade suave nesses locais.
A implementação do serviço é realizada em colaboração com operadores de entrega privados. De acordo com os acordos celebrados com estes parceiros, foram definidos mecanismos de funcionamento, requisitos e procedimentos para garantir o cumprimento dos padrões de segurança pública.
Durante o período piloto, a RTA registou um nível de satisfação do cliente de cerca de 99%, e este índice ultrapassou os 90% entre os estafetas de entrega. A Autoridade afirmou que, em conjunto com os parceiros, foram desenvolvidas soluções regulatórias para resolver problemas operacionais surgidos durante os testes.
A expansão também faz parte de um conjunto mais vasto de medidas adotadas pela RTA para gerir as operações de entrega. Estas medidas incluem a atualização dos requisitos de licenciamento e alterações na base regulamentar relativa ao controlo de qualidade, operação, monitorização e conformidade em todo o setor. A RTA sublinhou que o sistema integrado reflete o rápido crescimento do setor de entrega em Dubai nos últimos anos, tanto em termos de procura como no número de bicicletas de entrega em operação nas estradas do emirado.
A receita total do Tata Group no ano fiscal de 2026 (FY26) aumentou 7,8%, atingindo 16.240,3 bilhões de rúpias, e o lucro após impostos cresceu 51,9%, totalizando 1.705,25 bilhões de rúpias. Esses dados foram apresentados pelo chefe da empresa, N. Chandrasekaran.
Em seu discurso aos acionistas no relatório anual da Tata Sons, a principal empresa de holding de investimentos dos grupos Tata, Chandrasekaran observou que 2026 foi marcado por conflitos geopolíticos e um ciclo sem precedentes de investimentos globais em inteligência artificial. Ele enfatizou que, no geral, o FY2026 foi um bom ano em termos de desempenho financeiro para o Tata Group.
Chandrasekaran relatou que a receita da Tata Sons cresceu 9,1% para 42.367 bilhões de rúpias em FY26, e o lucro tributado aumentou 21,8% para 31.961 bilhões de rúpias. Além disso, o conselho de administração da Tata Sons recomendou o pagamento de um dividendo final de 1.107,17 rúpias por ação, sujeito à aprovação dos acionistas.
O chefe do grupo observou que a receita do Tata Group em FY26 é 2,1 vezes maior do que em FY20, e o lucro é 5,4 vezes maior, refletindo esforços sustentáveis e significativos de transformação em toda a organização. Ele também mencionou que todas as empresas existentes demonstraram fortes resultados tanto em receita quanto em lucro. No entanto, o fabricante britânico de carros de luxo JLR sofreu um ataque cibernético no segundo trimestre de FY26, o que levou a uma paralisação de cinco semanas na produção, embora a produção tenha retornado a níveis quase normais até o quarto trimestre.
Na carta, Chandrasekaran forneceu aos acionistas informações sobre novos projetos do grupo, como Tata Electronics, Tata Digital, Air India e Agratas, que, segundo relatos, estão sob a atenção do presidente do Tata Trusts, Noel Tata. Ele comparou os empreendimentos atuais com a forma como os fundadores do Tata Group fizeram 'apostas ousadas, mesmo que imprudentes na época, que se mostraram exatamente o que a nação precisava'.
Chandrasekaran afirmou que a próxima revolução industrial está sendo criada agora, e seus blocos de construção incluem silício, conectividade, energia e segurança. Ele observou que a Tata Electronics está no caminho para se tornar o primeiro player integrado em toda a cadeia de produção eletrônica. Em quatro anos, a empresa se tornou a quarta empresa do Tata Group em receita, com uma renda de 131.082 bilhões de rúpias, e quase dois terços de seu quadro de funcionários de 86.466 pessoas são mulheres. O lucro operacional já atingiu o ponto de equilíbrio. Em 2025, a empresa produziu 12% do volume total de telefones lançados pelo líder mundial.
Enfatizando que os microchips são o novo aço, ele declarou que toda a economia moderna, incluindo telefones, carros, aviões, hospitais, redes elétricas e sistemas de IA, depende deles. Ele acrescentou que um país incapaz de produzir seus próprios semicondutores sempre dependerá de outros em relação ao elemento mais fundamental da economia moderna. Ele salientou que a criação de um ecossistema, incluindo fornecedores, canais de talentos e conexões de pesquisa, é um desafio complexo.
Quanto à Tata Digital, ele observou que a empresa está lidando com muitas complexidades com sucesso. Ele mencionou que em FY26, a Tata Digital registrou um prejuízo de 4.974 bilhões de rúpias, mas as ambições da empresa são grandes e o progresso está começando a aparecer. Em quatro anos desde o lançamento, ela alcançou um volume agregado de GMV de 46.515 bilhões de rúpias.
Na aviação, Chandrasekaran explicou que a recuperação da Air India é um processo longo que exige atualização de frota, treinamento, transformação de serviços e expansão da rede. Ele considera que a transformação da Air India deve ser vista como uma tarefa de cinco ou dez anos, considerando as interrupções na cadeia de suprimentos e a necessidade de modernizar sistemas e cultura obsoletos.
Em relação à Agratas, a empresa de baterias de alto desempenho, ele esclareceu que ela é parte integrante da estratégia mais ampla do grupo de transição para a energia — projetar, desenvolver e produzir baterias de alta qualidade, alta eficiência e sustentáveis para mobilidade elétrica e armazenamento de energia.
Refutando a opinião de que as empresas de software ficarão para trás da IA, Chandrasekaran afirmou que a indústria de tecnologia indiana conquistou sua posição global, conseguindo implementar novas tecnologias poderosas nas instituições mais exigentes do mundo. Ele acredita que a IA representa a maior oportunidade para TI corporativa. No entanto, ele especificou que, para aproveitar as oportunidades da IA, as organizações não precisam apenas ter acesso à tecnologia; elas precisam organizar seus dados e integrá-los em sistemas de TI desenvolvidos ao longo de décadas.
