Uma nova pesquisa da Universidade de Johannesburgo (UJ) mostrou que existe uma crescente escassez de competências de liderança no setor de varejo sul-africano. Essa lacuna pode afetar negativamente o desempenho dos negócios e limitar as oportunidades de carreira dos graduados, visto que o varejo é um dos maiores empregadores do país e uma fonte chave de emprego para os jovens.
De acordo com o estudo, os graduados frequentemente enfrentam uma discrepância significativa entre o conhecimento adquirido na educação superior e os requisitos reais do local de trabalho. Embora o setor de varejo contribua com 11,5% do PIB da África do Sul, gere mais de 1,1 trilhão de rand em receita anual e empregue um dos cinco cidadãos ativos, muitos novatos nesta área não estão suficientemente preparados para gerir num ambiente de varejo cada vez mais complexo.
O relatório contém conclusões da tese de doutorado de Mariette Fraser, professora sênior do Departamento de Gestão de Marketing na Faculdade de Negócios e Economia da UJ. Fraser observou que os graduados frequentemente experimentam um choque porque o trabalho real não corresponde ao que aprenderam.
A pesquisa também revelou que a composição diversificada da força de trabalho sul-africana cria desafios de gestão únicos que o treinamento tradicional em varejo muitas vezes ignora. A professora emérita Magda (Lia) Hewitt, do Departamento de Psicologia Industrial e Gestão de Recursos Humanos da UJ, enfatizou que o desenvolvimento de qualidades de liderança deve levar em conta as características sociais e culturais do país, e não depender de modelos internacionais genéricos. Ela alertou que é um erro considerar que a liderança no varejo é universal, pois o mercado sul-africano opera num contexto sociocultural particular.
Os pesquisadores descobriram que os jovens gestores enfrentam dificuldades ao supervisionar funcionários mais velhos em locais onde a idade tradicionalmente goza de respeito. Outro problema é gerir equipas com diferentes níveis de literacia digital face à implementação de novas tecnologias. Além disso, foi notado que em algumas comunidades espera-se que os gestores interajam com líderes locais ou comunitários antes da abertura de novas lojas, algo raramente abordado nos programas de formação.
O rápido crescimento do comércio eletrónico e das plataformas digitais exerce uma pressão adicional sobre as capacidades de gestão. Apesar da transformação das expectativas dos clientes com as compras online, Fraser acredita que as lojas físicas manterão o seu papel central nas operações de varejo. Ela explicou que o online nunca substituirá o ponto de venda físico, mas mudará significativamente os métodos de trabalho do retalhista. Exemplos de tais modelos híbridos são o Checkers Sixty60, onde os coletores de pedidos online trabalham junto com os compradores na loja, o que exige liderança qualificada para manter a eficiência e a experiência do cliente.
Os retalhistas estão a investir ativamente na mitigação dessa escassez, gastando entre 60.000 e 100.000 rand na formação de cada graduado. No entanto, Fraser apontou dois desafios crescentes que exigem atenção urgente: a crescente influência da inteligência artificial (IA) e a necessidade de fortalecer a autoliderança, a inteligência emocional e a resiliência dos graduados. Ela observou que o local de trabalho no varejo já está a transformar-se graças aos serviços suportados por IA, ecossistemas de autoatendimento e merchandising baseado em dados. Contudo, em sua opinião, a inteligência emocional e as habilidades de liderança não podem ser desenvolvidas tão rapidamente quanto as novas tecnologias estão a ser implementadas.
Fraser salientou que a África do Sul não pode permitir uma reação lenta, uma vez que o varejo continua a ser um dos caminhos mais importantes para o emprego. Ela lembrou que o varejo é um dos maiores empregadores de jovens, e este é um dos poucos setores onde um graduado ou mesmo um não graduado pode começar a trabalhar no terreno e ascender a cargos de gestão em poucos anos, o que é crucial para resolver o problema do desemprego juvenil.
Os pesquisadores apelaram a uma colaboração mais estreita entre as instituições de ensino superior e os retalhistas para rever os currículos. Eles recomendam o uso mais ativo de jogos de papéis, simulações e estudos de caso práticos para preparar os estudantes para diálogos de trabalho complexos, gestão de equipas culturalmente diversas e adoção de novas tecnologias. Também foi destacado o potencial dos chatbots baseados em IA para fornecer aos estudantes coaching prático em liderança através da modelagem de interações complexas com clientes, resolução de conflitos e tarefas operacionais. Fraser aconselhou os retalhistas a desempenhar um papel mais ativo no desenvolvimento dessas ferramentas de aprendizagem para garantir que os graduados possuam as competências de liderança práticas necessárias num setor em rápida mudança.
A África do Sul encontra-se num momento crítico de seu caminho democrático. Trinta e dois anos após o estabelecimento da democracia, o país alcançou sucessos significativos, construindo instituições democráticas e protegendo direitos constitucionais, demonstrando ao mundo que uma sociedade profundamente dividida é capaz de escolher a reconciliação em vez da vingança.
No entanto, a história ensina que o destino de uma nação não é determinado apenas pelo seu passado, mas também pelo seu futuro. Por isso, o autor do artigo propõe fazer uma pergunta complexa, mas necessária: quem irá liderar a África do Sul nos próximos vinte anos, e estamos a preparar líderes adequados para o futuro desejado? É também importante definir as qualidades que estes líderes devem possuir.
Durante muito tempo, o diálogo nacional centrou-se no desmantelamento do apartheid, na promoção da reconciliação e na correção das injustiças históricas. Estes temas continuam relevantes, pois a desigualdade persiste e a promessa de inclusão económica ainda não foi cumprida.
No entanto, a nova geração sul-africana enfrenta preocupações diferentes. Os pais preocupam-se com a manutenção de empregos daqui a cinco anos, os jovens questionam se um diploma universitário garante emprego, e os empresários perguntam sobre a possibilidade de competir com empresas estabelecidas há muito tempo. As famílias lutam contra o aumento do custo de vida, das mensalidades escolares, saúde, transporte e habitação. As sociedades vivem num medo constante de crimes violentos, drogas, violência de género e deterioração dos serviços públicos. Estes problemas tornaram-se uma realidade atual, e não problemas do amanhã.
Cada geração herda a sua tarefa nacional. Se os pais lutaram pela liberdade política, a geração atual deve garantir oportunidades económicas. A liberdade política sem participação na economia deixa milhões de cidadãos excluídos das promessas democráticas. O crescimento económico deixou de ser apenas um problema económico; é uma questão social, familiar e de estabilidade nacional. Sem uma verdadeira inclusão económica, a desigualdade expande-se, a frustração aprofunda-se e a esperança desvanece-se lentamente. Portanto, a liderança deve evoluir juntamente com os desafios sociais.
Como empresário negro, o autor reflete frequentemente sobre a situação real da economia sul-africana. Imagine criar um negócio ao longo de dez ou quinze anos e depois compare isso com a concorrência contra uma empresa existente há cinquenta anos, que se fortaleceu por gerações graças a ativos acumulados, capital, equipamento, propriedade intelectual, redes de fornecedores e reservas financeiras. Embora ambas as empresas devam competir em condições comerciais iguais, o ponto de partida é diferente. Esta situação não exige privilégios especiais, mas sim o reconhecimento de que a transformação genuína requer a criação de um ambiente onde novas empresas tenham uma chance real de crescer em organizações globalmente competitivas. O apoio ao empreendedorismo deve ser visto não como caridade, mas como uma estratégia económica nacional, pois as pequenas empresas de hoje são os grandes empregadores do futuro.
O mundo está a mudar mais rápido do que em qualquer momento da história moderna. A inteligência artificial está a transformar setores, a automação está a mudar a produção, e as tecnologias digitais estão a alterar o funcionamento dos governos, a concorrência empresarial e o sistema de educação. As alterações climáticas afetam a agricultura, a infraestrutura e a saúde pública, e a cibersegurança adquiriu uma importância comparável à segurança nacional. Países como a China continuam a investir ativamente em inovação, produção avançada e tecnologia, enquanto os Estados Unidos permanecem líderes mundiais em investigação e empreendedorismo. Os países da Europa e da Ásia também investem em indústrias futuras, investigação científica e infraestrutura digital. Os sul-africanos devem responder a uma pergunta simples: que lugar ocupa o nosso país neste cenário global em rápida mudança? Estamos a preparar os jovens para os empregos de amanhã? Os nossos sistemas educativos correspondem às exigências da economia futura? Estamos a investir o suficiente em ciência, engenharia, tecnologia, empreendedorismo e inovação?
A liderança moderna exige mais do que apenas experiência política; exige a compreensão de como vivem as famílias comuns. Os pais preocupam-se não só com as eleições, mas também com o pagamento da hipoteca, do seguro de saúde, a possibilidade de cobrir os custos de educação, se ganham demasiado para receber ajuda, mas não o suficiente para pagar confortavelmente. Preocupam-se com a segurança dos filhos na escola, a infiltração de drogas nas comunidades, a infraestrutura pública pouco fiável, a saúde e a criminalidade. Uma boa liderança começa por compreender estas realidades quotidianas, pois a política só importa quando melhora a vida das pessoas.
Uma das principais fraquezas da política moderna é a tendência de pensar apenas até às próximas eleições. Grandes nações são criadas por líderes que planeiam para vinte ou trinta anos no futuro. Singapura não foi construída em cinco anos, e a transformação económica da China levou décadas, enquanto a Coreia do Sul investiu consistentemente em educação e desenvolvimento industrial. Ruanda dedica-se ao planeamento nacional de longo prazo. Estados bem-sucedidos criam instituições que sobrevivem aos líderes individuais. A África do Sul deve adotar uma abordagem semelhante para que o desenvolvimento nacional não dependa exclusivamente de personalidades, mas se baseie numa visão comum que resista à mudança de direção política.
Talvez o nosso maior erro seja perguntar se temos bons líderes antes de decidir que tipo de liderança deve existir. Antes de escolher líderes, é necessário concordar com as qualidades que eles devem possuir. A África do Sul precisa de líderes com integridade impecável, que compreendam a economia tão profundamente quanto a política. Eles precisam de abraçar a tecnologia e a inovação, valorizar a educação, incentivar o empreendedorismo, em vez de o impedir. Devem ser capazes de unir comunidades diversas em torno de um objetivo nacional comum, acolher a responsabilização em vez de temê-la, tomar decisões baseadas em evidências e investir no futuro da geração, em vez da popularidade a curto prazo. O mais importante é a necessidade de líderes que compreendam sinceramente que cada decisão política afeta, em última análise, as famílias à mesa de jantar em todo o país.
Imagine uma África do Sul onde o desemprego diminuiu drasticamente graças ao florescimento do empreendedorismo. Imagine escolas que formam graduados de nível mundial. Imagine comunidades mais seguras, infraestrutura digital de primeira classe e um serviço público baseado no profissionalismo, e não no favoritismo. Imagine uma economia onde a inovação se torna um dos maiores bens de exportação, e os jovens sul-africanos escolhem construir o seu futuro aqui porque acreditam que este país oferece oportunidades iguais a quaisquer outras nações. Esta visão é alcançável, mas exigirá uma liderança excecional.
Talvez tenhamos estado a fazer a pergunta errada durante todo este tempo. Em vez de perguntar 'Quem deve liderar a África do Sul?', devemos primeiro perguntar: 'Que tipo de liderança permitirá à África do Sul competir, prosperar e inspirar confiança até 2040?' Somente respondendo honestamente a esta pergunta é possível começar a definir, desenvolver e eleger líderes capazes de realizar esta visão. O futuro da África do Sul não está predeterminado pelo acaso; será moldado pela escolha de hoje. A história perguntará um dia o que a nossa geração fez face à incerteza. O autor espera que a nossa resposta seja escolher pensar além da política, além das personalidades e além das próximas eleições, optando por construir uma nação cujo maior legado não seja apenas sobreviver à democracia, mas garantir oportunidades, dignidade e esperança para cada geração seguinte.
Diretores de escolas na África do Sul expressam séria preocupação com a carga administrativa onerosa causada por práticas de gestão obsoletas. De acordo com o relatório, o sistema educacional sufoca as qualidades de liderança devido ao excesso de trabalho burocrático, e um diálogo genuíno é necessário para mudar o sistema de responsabilização em uma ferramenta de capacitação.
O relatório nacional do Fundo de Órgãos de Gestão (GBF) sobre a carga dos diretores de escolas públicas deve ser visto não apenas como mais uma pesquisa educacional, mas como um sinal de socorro daqueles que deveriam apoiar as escolas. Segundo este relatório, 84% dos diretores trabalham regularmente após o horário de expediente para lidar com os requisitos administrativos. Além disso, 92% afirmaram que a carga administrativa aumentou ou aumentou significativamente em comparação com cinco anos antes.
Adicionalmente, 71% observam o impacto negativo dessa carga na capacidade de desempenhar suas funções principais como líderes escolares, e 59% acreditam que o fardo os leva a considerar seriamente deixar o cargo. O diretor é a espinha dorsal da escola, pois o clima de cuidado, disciplina e segurança criado pela liderança afeta diretamente o desempenho da instituição e a decisão de jovens professores de permanecer ou deixar a profissão.
Quando quase seis em cada dez líderes escolares pensam em pedir demissão, o governo deve revisar seus próprios sistemas, em vez de exigir novos relatórios. O aspecto mais alarmante não é o envolvimento dos diretores, pois a gestão escolar sempre exigiu longas horas e grande dedicação. O problema é que uma parte significativa desse tempo agora é gasta preenchendo papéis, refazendo relatórios, mantendo arquivos, atendendo a solicitações urgentes, duplicando informações e cumprindo requisitos.
Muitos diretores gastam tempo extra não desenvolvendo melhores estratégias pedagógicas, orientando jovens professores ou interagindo com pais, mas sim servindo à burocracia que muitas vezes não distingue responsabilidade significativa de ruído administrativo. Tempo não é um recurso elástico; cada hora gasta pelo diretor preenchendo um formulário é uma hora que não foi usada para observar aulas, apoiar funcionários, ajudar alunos, resolver problemas de segurança, fortalecer a cultura escolar ou planejar melhorias.
Portanto, o governo deve responder à pergunta não se as escolas entregaram os documentos necessários, mas se esses documentos levaram a melhorias no ensino, na liderança ou na prestação de serviços. Se não houver melhoria, o sistema não fortalece a educação, mas a esgota. Este é um exemplo do gerencialismo mais destrutivo: a crença de que as instituições podem ser melhoradas aumentando metas, planos, relatórios, monitoramento e 'provas' mensuráveis.
Essa abordagem é frequentemente mascarada como eficiência e responsabilidade, mas em formas extremas gera o oposto: desconfiança, duplicação, medo, evasão de riscos e conformidade formal sem aquisição de conhecimento. No setor educacional, o gerencialismo está gradualmente transformando diretores em funcionários de escritório, professores em operadores de dados e departamentos em máquinas que exigem provas de atividade, e não evidências de impacto real.
Existe o conceito de 'farsa burocrática': o sistema parece ocupado, gera arquivos, painéis de controle, modelos, assinaturas e relatórios, criando uma aparência de controle. No entanto, a questão chave permanece sem resposta: a que tudo esse esforço administrativo leva? É lido atentamente? É usado para fornecer melhor apoio às escolas? Ajuda os departamentos a alocar recursos e resolver problemas de forma justa ao elaborar orçamentos? Identifica riscos mais cedo? Melhora o ensino e a aprendizagem? Ou simplesmente se move de uma mesa para outra, criando a ilusão de trabalho importante realizado?
Um extenso arquivo de conformidade não significa que a escola está melhorando; um plano assinado não garante que o aluno saberá ler; um relatório enviado não significa que o professor recebeu apoio; uma lista de verificação preenchida não significa que a taxa de abandono de alunos diminuiu. O governo deve parar de confundir trabalho de papel com resultados. A existência aparente da administração não é prova de valor; pelo contrário, uma administração excessiva pode indicar a perda de confiança do sistema em seus próprios profissionais.
É necessário permitir que os diretores se concentrem em sua tarefa principal: liderar. A palavra 'diretor' deriva do latim 'prīncipālis', que significa 'primeiro em importância, chefe, líder'. É isso que eles devem ser. A responsabilização deve focar a atenção, não dispersá-la. Ela deve apoiar os líderes, não exauri-los. O diretor define o tom, molda a cultura, constrói a confiança e estimula a produtividade — este é o coração da escola.
A primeira lição de liderança do relatório GBF é que a responsabilização deve ser direcionada. Bons líderes não solicitam informações por acaso; eles as solicitam porque isso ajudará a tomar uma decisão, iniciar um apoio, reduzir um risco, melhorar o aprendizado ou proteger recursos. Se um requisito de relatório não passar neste teste, ele deve ser revogado. As instituições governamentais devem seguir um princípio simples: nenhum formato sem propósito, nenhum modelo sem usuário, nenhum relatório sem decisão e nenhuma exigência de conformidade sem valor visível.
A segunda lição é que a confiança não é inimiga da responsabilização, mas seu fundamento para alta produtividade. As escolas precisam de objetivos claros, gestão ética, disciplina financeira e transparência. Mas também precisam de espaço profissional. Os líderes devem ser confiados em sua capacidade de liderar, e não apenas controlados quanto à conformidade. Os departamentos devem gastar menos energia extraindo provas das escolas e mais energia descobrindo as necessidades das escolas para aumentar a eficácia. Um sistema construído apenas na suspeita levará a uma conformidade defensiva; um sistema baseado na confiança razoável garantirá responsabilidade, iniciativa e melhoria.
Esta lição aplica-se não apenas às escolas. Municípios, hospitais, universidades e estruturas governamentais enfrentam um modelo semelhante: mais planos, mais relatórios, mais auditorias, mais registros, mais indicadores de desempenho e mais pedidos de informação em prazos curtos. Parte da responsabilização é necessária, pois o dinheiro público exige responsabilidade pública. No entanto, quando o cumprimento das regras se torna excessivo, duplicado e desconectado da prestação de serviços, transforma-se em um imposto à produtividade, consumindo o tempo daqueles que devem gerar resultados.
Organizações bem-sucedidas estão cada vez mais percebendo isso. Instituições de alto desempenho não eliminam a responsabilização, mas a simplificam. Exemplos internacionais, como Toyota, Haier e Buurtzorg, demonstram que as organizações podem aumentar a produtividade reduzindo a hierarquia desnecessária, confiando nos trabalhadores locais e aproximando a tomada de decisões do local de trabalho real. Este modelo vai além da sobrecarga administrativa.
Em toda a estrutura governamental, os sinais de alerta são frequentemente registrados em relatórios, pesquisas e estruturas consultivas muito antes do surgimento de uma crise, mas ações decisivas são frequentemente tomadas somente depois que a crise ocorre. A mobilização xenófoba, concluída com uma marcha em 30 de junho, não surgiu do nada; a África do Sul vivenciou surtos recorrentes de violência xenófoba desde 2008, mas muitas causas subjacentes permaneceram insuficientemente exploradas. Da mesma forma, as frustrações que finalmente resultaram nos protestos #FeesMustFall eram evidentes anos antes de atingir um ponto crítico nacional. Coletar informações não é o mesmo que agir com base nelas.
O relatório GBF deve provocar uma conversa nacional sobre o fardo que recai sobre as escolas e as instituições governamentais. O governo deve auditar cada relatório repetitivo e fazer três perguntas simples: Quem lê isso? Que decisão isso informa? Que diferença isso fez? A África do Sul não precisa de menos responsabilização; ela precisa de uma responsabilização de maior qualidade.
