Durante uma recente visita à Universidade do Sul da África (Unisa), o vice-ministro do Ensino Superior, Yusuf Kassim, enfatizou a necessidade urgente de retomar a colaboração entre as estruturas de financiamento e as instituições de ensino superior para aliviar a crescente pressão financeira no setor.
Esta visita de supervisão foi iniciada devido às preocupações dos estudantes sobre o pagamento atempado dos fundos do Esquema Nacional de Assistência Financeira aos Estudantes (NSFAS). Isso reforçou os apelos por um diálogo aberto em vez de acusações mútuas. Kassim afirmou que eles vieram para ouvir e resolver os problemas levantados pelos estudantes através dos canais existentes das instituições, vendo essa interação como um passo importante para a comunicação transparente e o desenvolvimento de soluções eficazes.
A Diretora Financeira da Unisa, Liana Jobert, apresentou informações sobre as dificuldades financeiras da universidade. Ela relatou um défice previsto de 106 milhões de randes para 2025. Isso ocorreu depois que a universidade pagou 907 milhões de randes para garantir o acesso oportuno dos alunos ao material didático, recebendo apenas 733 milhões de randes de financiamento no ano corrente. Jobert insistiu na necessidade de 'estudo aprofundado nos comités de auditoria' e numa reavaliação crítica das políticas de financiamento.
Jobert apontou uma lacuna significativa na política entre o financiamento de ensino à distância e universidades tradicionais presenciais. Ela observou que os estudantes da Unisa recebem uma bolsa média de 9.000 randes, o que contrasta drasticamente com os 48.000 randes fornecidos aos estudantes que frequentam universidades convencionais. Segundo ela, a bolsa média por estudante de 316 randes é insuficiente em comparação com outros padrões de apoio social. Em vez de culpar o NSFAS, Jobert enfatizou a importância da cooperação: 'Estamos interessados em interagir estreitamente com eles para sincronizar os pagamentos. Só podemos pagar após recebê-los.'
Expressando gratidão pelas relações construtivas entre o Conselho de Representantes de Estudantes da universidade e a administração, ela citou este exemplo de cooperação como um modelo positivo de como a interação das partes interessadas pode gerar resultados positivos, permitindo que os estudantes se matriculem em módulos adicionais mesmo com atrasos no financiamento. Jobert solicitou veementemente ao Departamento de Ensino Superior e Formação que realizasse uma análise abrangente de custos que refletisse a transição nacional para o ensino à distância, a fim de alinhar os modelos de financiamento com as formas atuais de aprendizagem.
Um representante do NSFAS reconheceu que a pressão financeira na Unisa não é um fenômeno exclusivo, confirmando a necessidade de interação contínua com várias partes interessadas, incluindo sindicatos estudantis e Tesouro, para garantir apoio financeiro adicional. Ele observou que sua prioridade era garantir o suporte aos estudantes. Para manter o ritmo na resolução dessas questões, Kassim entregou ao atual vice-reitor Matabo Nkene-Mgingi uma pasta com cerca de 100 reclamações de estudantes, coletadas através da linha de atendimento do ministério. Essas reclamações abordavam problemas como atrasos no pagamento de despesas pessoais e atrasos na distribuição de bolsas. Isso foi apresentado não como uma repreensão, mas como um passo construtivo para transformar problemas gerais em ações coordenadas em colaboração com o NSFAS e a administração da universidade.
A conferência Standard Bank Africa Unlocked, realizada recentemente, foi dedicada à análise do significativo potencial da África para o crescimento económico. Prevê-se que o PIB do continente atinja 4% neste ano, apesar de vários obstáculos sérios, incluindo tarifas elevadas dos EUA, bem como interrupções nos setores de energia e logística.
Bill Blakey, Diretor Executivo de Banca Comercial e Empresarial no Standard Bank, observou que este é o terceiro encontro com o nome Africa Unlocked. O tema deste ano é 'Built in Africa: Amplifying Continental Growth' (Construído na África: Amplificando o Crescimento Continental). Ele salientou que isto reflete um desenvolvimento baseado em capital africano, empreendedorismo e convicção, que se forma gradualmente, muitas vezes contra o sentimento geral, e este trabalho acumula-se em vários setores, fora das fronteiras e entre gerações.
Blakey recordou a sua visita à África Oriental no início do ano, onde encontrou o cliente Coast Cables. Esta empresa, fundada em 1978 como fabricante de cabos de cobre superesmaltados, transformou-se num grande produtor de cabos de alimentação internos e industriais, fornecendo produtos em toda a região e expandindo-se para a energia solar.
Blakey notou que não foi apenas o negócio em si que o impressionou, mas também a convicção por trás dele. Apesar dos ciclos económicos, flutuações cambiais e problemas de infraestrutura, a empresa continuou a desenvolver-se. No final da visita, o proprietário partilhou a sua experiência, dizendo: 'Se eu soubesse o que sei agora, investiria todo o meu capital aqui, na África Oriental'.
O cenário global continua complexo. Blakey indicou que as tarifas dos EUA estão no nível mais alto em mais de um século, e o conflito no Médio Oriente continua a perturbar os fluxos de energia e as rotas marítimas. Além disso, o sistema de comércio multilateral está ameaçado por choques sem precedentes.
No entanto, espera-se que a África cresça cerca de quatro por cento este ano. No ano passado, o comércio intra-continental aumentou mais de doze por cento, e os ativos de pensões ultrapassaram um trilhão de dólares. Contudo, segundo Blakey, o facto mais importante é que hoje os clientes de banca empresarial negociam entre si dentro do continente mais do que com qualquer parceiro externo individual, superando a China, os Estados Unidos ou a União Europeia.
Esta mudança é estrutural, e não cíclica. Quarenta e sete países são membros da AfCFTA – a maior zona de livre comércio em termos de número de participantes no mundo. A isto soma-se um volume sem precedentes de projetos de infraestrutura no continente e uma base comercial mais sólida para ambições na transição energética.
David Hodnett, CEO do Standard Bank of South Africa, afirmou que a África do Sul está passando por um período de sérias discussões sobre a sua direção. Ele reconheceu que existem opiniões que pintam um quadro do país em dificuldades e admitiu honestamente que parte destas dificuldades é real: o crescimento é moderado, os investimentos são insuficientes e as reformas estruturais necessárias estão a ser promovidas, mas não tão rapidamente como muitos gostariam.
Apesar disso, a África do Sul recebeu um aumento na classificação de crédito da S&P Global. O problema de cortes de energia foi resolvido, o país foi retirado da Lista Cinzenta do GAFI, e o Governo da Unidade Nacional está operacional. O setor financeiro é profundo, complexo e tem ligações internacionais, e o sistema legal é independente, e muitos institutos chave operam a nível mundial.
Hodnett acrescentou que, no mercado sul-africano, embora muito esteja a ser feito a um nível incrível, o setor reconhece áreas que necessitam de melhoria. O banco está focado nestes aspetos. Ele sublinhou que muitos clientes não se limitam à África do Sul, mas desenvolvem-se no resto da África ou noutras regiões de presença internacional, como o Golfo Pérsico, ou gerem operações de tesouraria a partir de jurisdições offshore.
Hodnett concluiu que estes mercados funcionam em ambientes regulatórios completamente diferentes, com moedas distintas, requisitos de conformidade e infraestrutura bancária diferentes. Ele também observou que clientes de todo o continente investem na África do Sul, e o banco faz esforços diários para garantir que, quando um cliente cruza a fronteira, o Standard Bank o acompanha.
>Diretores de escolas na África do Sul expressam séria preocupação com a carga administrativa onerosa causada por práticas de gestão obsoletas. De acordo com o relatório, o sistema educacional sufoca as qualidades de liderança devido ao excesso de trabalho burocrático, e um diálogo genuíno é necessário para mudar o sistema de responsabilização em uma ferramenta de capacitação.
O relatório nacional do Fundo de Órgãos de Gestão (GBF) sobre a carga dos diretores de escolas públicas deve ser visto não apenas como mais uma pesquisa educacional, mas como um sinal de socorro daqueles que deveriam apoiar as escolas. Segundo este relatório, 84% dos diretores trabalham regularmente após o horário de expediente para lidar com os requisitos administrativos. Além disso, 92% afirmaram que a carga administrativa aumentou ou aumentou significativamente em comparação com cinco anos antes.
Adicionalmente, 71% observam o impacto negativo dessa carga na capacidade de desempenhar suas funções principais como líderes escolares, e 59% acreditam que o fardo os leva a considerar seriamente deixar o cargo. O diretor é a espinha dorsal da escola, pois o clima de cuidado, disciplina e segurança criado pela liderança afeta diretamente o desempenho da instituição e a decisão de jovens professores de permanecer ou deixar a profissão.
Quando quase seis em cada dez líderes escolares pensam em pedir demissão, o governo deve revisar seus próprios sistemas, em vez de exigir novos relatórios. O aspecto mais alarmante não é o envolvimento dos diretores, pois a gestão escolar sempre exigiu longas horas e grande dedicação. O problema é que uma parte significativa desse tempo agora é gasta preenchendo papéis, refazendo relatórios, mantendo arquivos, atendendo a solicitações urgentes, duplicando informações e cumprindo requisitos.
Muitos diretores gastam tempo extra não desenvolvendo melhores estratégias pedagógicas, orientando jovens professores ou interagindo com pais, mas sim servindo à burocracia que muitas vezes não distingue responsabilidade significativa de ruído administrativo. Tempo não é um recurso elástico; cada hora gasta pelo diretor preenchendo um formulário é uma hora que não foi usada para observar aulas, apoiar funcionários, ajudar alunos, resolver problemas de segurança, fortalecer a cultura escolar ou planejar melhorias.
Portanto, o governo deve responder à pergunta não se as escolas entregaram os documentos necessários, mas se esses documentos levaram a melhorias no ensino, na liderança ou na prestação de serviços. Se não houver melhoria, o sistema não fortalece a educação, mas a esgota. Este é um exemplo do gerencialismo mais destrutivo: a crença de que as instituições podem ser melhoradas aumentando metas, planos, relatórios, monitoramento e 'provas' mensuráveis.
Essa abordagem é frequentemente mascarada como eficiência e responsabilidade, mas em formas extremas gera o oposto: desconfiança, duplicação, medo, evasão de riscos e conformidade formal sem aquisição de conhecimento. No setor educacional, o gerencialismo está gradualmente transformando diretores em funcionários de escritório, professores em operadores de dados e departamentos em máquinas que exigem provas de atividade, e não evidências de impacto real.
Existe o conceito de 'farsa burocrática': o sistema parece ocupado, gera arquivos, painéis de controle, modelos, assinaturas e relatórios, criando uma aparência de controle. No entanto, a questão chave permanece sem resposta: a que tudo esse esforço administrativo leva? É lido atentamente? É usado para fornecer melhor apoio às escolas? Ajuda os departamentos a alocar recursos e resolver problemas de forma justa ao elaborar orçamentos? Identifica riscos mais cedo? Melhora o ensino e a aprendizagem? Ou simplesmente se move de uma mesa para outra, criando a ilusão de trabalho importante realizado?
Um extenso arquivo de conformidade não significa que a escola está melhorando; um plano assinado não garante que o aluno saberá ler; um relatório enviado não significa que o professor recebeu apoio; uma lista de verificação preenchida não significa que a taxa de abandono de alunos diminuiu. O governo deve parar de confundir trabalho de papel com resultados. A existência aparente da administração não é prova de valor; pelo contrário, uma administração excessiva pode indicar a perda de confiança do sistema em seus próprios profissionais.
É necessário permitir que os diretores se concentrem em sua tarefa principal: liderar. A palavra 'diretor' deriva do latim 'prīncipālis', que significa 'primeiro em importância, chefe, líder'. É isso que eles devem ser. A responsabilização deve focar a atenção, não dispersá-la. Ela deve apoiar os líderes, não exauri-los. O diretor define o tom, molda a cultura, constrói a confiança e estimula a produtividade — este é o coração da escola.
A primeira lição de liderança do relatório GBF é que a responsabilização deve ser direcionada. Bons líderes não solicitam informações por acaso; eles as solicitam porque isso ajudará a tomar uma decisão, iniciar um apoio, reduzir um risco, melhorar o aprendizado ou proteger recursos. Se um requisito de relatório não passar neste teste, ele deve ser revogado. As instituições governamentais devem seguir um princípio simples: nenhum formato sem propósito, nenhum modelo sem usuário, nenhum relatório sem decisão e nenhuma exigência de conformidade sem valor visível.
A segunda lição é que a confiança não é inimiga da responsabilização, mas seu fundamento para alta produtividade. As escolas precisam de objetivos claros, gestão ética, disciplina financeira e transparência. Mas também precisam de espaço profissional. Os líderes devem ser confiados em sua capacidade de liderar, e não apenas controlados quanto à conformidade. Os departamentos devem gastar menos energia extraindo provas das escolas e mais energia descobrindo as necessidades das escolas para aumentar a eficácia. Um sistema construído apenas na suspeita levará a uma conformidade defensiva; um sistema baseado na confiança razoável garantirá responsabilidade, iniciativa e melhoria.
Esta lição aplica-se não apenas às escolas. Municípios, hospitais, universidades e estruturas governamentais enfrentam um modelo semelhante: mais planos, mais relatórios, mais auditorias, mais registros, mais indicadores de desempenho e mais pedidos de informação em prazos curtos. Parte da responsabilização é necessária, pois o dinheiro público exige responsabilidade pública. No entanto, quando o cumprimento das regras se torna excessivo, duplicado e desconectado da prestação de serviços, transforma-se em um imposto à produtividade, consumindo o tempo daqueles que devem gerar resultados.
Organizações bem-sucedidas estão cada vez mais percebendo isso. Instituições de alto desempenho não eliminam a responsabilização, mas a simplificam. Exemplos internacionais, como Toyota, Haier e Buurtzorg, demonstram que as organizações podem aumentar a produtividade reduzindo a hierarquia desnecessária, confiando nos trabalhadores locais e aproximando a tomada de decisões do local de trabalho real. Este modelo vai além da sobrecarga administrativa.
Em toda a estrutura governamental, os sinais de alerta são frequentemente registrados em relatórios, pesquisas e estruturas consultivas muito antes do surgimento de uma crise, mas ações decisivas são frequentemente tomadas somente depois que a crise ocorre. A mobilização xenófoba, concluída com uma marcha em 30 de junho, não surgiu do nada; a África do Sul vivenciou surtos recorrentes de violência xenófoba desde 2008, mas muitas causas subjacentes permaneceram insuficientemente exploradas. Da mesma forma, as frustrações que finalmente resultaram nos protestos #FeesMustFall eram evidentes anos antes de atingir um ponto crítico nacional. Coletar informações não é o mesmo que agir com base nelas.
O relatório GBF deve provocar uma conversa nacional sobre o fardo que recai sobre as escolas e as instituições governamentais. O governo deve auditar cada relatório repetitivo e fazer três perguntas simples: Quem lê isso? Que decisão isso informa? Que diferença isso fez? A África do Sul não precisa de menos responsabilização; ela precisa de uma responsabilização de maior qualidade.
