Accel India mangtasidori va Flipkart, Myntra, Mu Sigma hamda Cult Fitdagi dastlabki investor boʻlgan Subrata Mitra kompaniyalar yaratish haqida hind startaplarini oʻnlab yillar davomida qoʻllab-quvvatlagan tajribasidan olingan saboqlarini baham koʻrdi.
Mitra startap rivojlanishining faqat «yuqoriga va oʻngga» harakatlanadigan yoʻli mavjud emasligini taʼkidlaydi. U Accel India mangtasidori sifatida, bu dastlab Erasmic Venture Fund boʻlgan, Hindistondagi tadbirkorlik evolyutsiyasini ikki oʻn yildan ortiq kuzatib kelgan va Flipkart va Myntra kabi kompaniyalarni, shuningdek, muvaffaqiyatga erishish yoʻllari ancha murakkab boʻlgan koʻplab asoschilarni qoʻllab-quvvatlagan.
Prime Venture Partners podkastida Mitra shunday dedi: «Men toʻgʻridan-toʻgʻri yuqoriga borayotgan hech qanday kompaniya koʻrmadim. Yuqoriga va oʻngga. Hech biri. Agar kimdir sizga shunday desa, u koʻproq yolgʻon gapirmoqda».
Bu gʻoya Mitra Pankaj Mishra va boshqa hamkasblari bilan birgalikda mualliflik qilgan «Down But Not Out» kitobining asosini tashkil etadi. Kitob faqat startaplarning yorqin muvaffaqiyatlarini tasvirlash oʻrniga, muvaffaqiyatsizlikka uchragan, yoʻnalishni oʻzgartirgan va kompaniyalari tushup ketganidek tuyulgan davrlarda oʻtgan asoschilarni tahlil qiladi.
Mitraning fikricha, bunday hayot yoʻllari tadbirkorlik haqidagi fundamental haqiqatni ochib beradi: oxir-oqibat chidamli kompaniyalar yaratadigan asoschilar muvaffaqiyatsizlikdan qochadiganlar emas. Bu ular oʻz navbatida paydo boʻlgan imkoniyatdan foydalanish uchun oʻyin ichida yetarli darajada uzoq qolishni oʻrganadiganlardir.
Mitra asoschilarni baholashda ularning uzoq muddat davomida faol boʻlish qobiliyatiga eʼtibor qaratadi, chunki Hindistondagi aksariyat yoʻllar koʻtarilish va tushishlar bilan kechadi. Biroq, faqatgina qatʼiyat yetarli emas; asoschiga paydo boʻlgan imkoniyatni tanib olish uchun prognozlash va uni amalga oshirish uchun qaror qabul qilish ham kerak.
U buni kriket misoli bilan tushuntiradi: «Siz barcha 50 overni himoya qila olmaysiz», — deydi u. «Toʻgʻri toʻp kelganda, siz olti yoki toʻrt urishingiz kerak, chunki hisob ham ahamiyatga ega».
Bu sifatlarning birlashmasi juda muhim, chunki startaplarning natijalari asoschilar va investorlarning dastlabki taxminlaridan keskin farq qilishi mumkin. Mitra eslaydiki, Accel birinchi marta Flipkart asoschilari Sachin va Bunny Bansalga chek berganida, ular 200 million dollarlik natijadan mamnun boʻlar edi. Kompaniya nihoyat shu miqdonga yetdi va hech kim buni yakuniy maqsad sifatida belgilash uchun toʻxtamadi.
U shunday deydi: «Biz 200 ga yetdik va hech kim orqaga qarab, 'bilasizmi, bu bizning chegaramiz' demoqchi boʻlmadi. Bunday emas edi. Bu shunchaki yoʻldagi bir belgi edi».
Mitra jarayonlarni gʻayritabiiy uzoq muddatlar davomida optimallashtirish qobiliyatini tasvirlash uchun «uzoq muddatli ochkoʻzlik» atamasidan foydalanadi. Bu tushuncha kapitalning mohiyatiga qisman bogʻliq. Garchi ventura fondlari rasman taxminan 10 yoki 11 yil mavjud boʻlsa-da, Mitra Hindistondagi yaxshi fondlar 14, 15 yoki hatto 16 yil ishlashi mumkin deb hisoblaydi.
U 2008 yildagi Flipkart fondini misol keltiradi, u sezilarli miqdordagi kapitalni qaytarib berganiga qaramay, hali ham faol. Mitra taʼkidlaydi: «Haqiqatan ham chidovchi odamlar – bu biz buni ochkoʻzlikdan boshqa nimadir uchun qilayotganimizni tushunadiganlardir».
Kitob tadbirkorlikni tuman orqali harakatlanish sifatida tasvirlaydi. Asoschilar oldinda nima kutayotganini kamdan-kam biladilar, lekin ular har doim harakatni davom ettirishlari kerak. Mitra soʻzlariga koʻra, «kompas» – bu maqsadlar, motivatsiya va odamlar boʻyicha uygʻunlikdir.
«Tuman boʻlsa ham, siz kompasga qarashingiz va shunday deyishingiz mumkin: bugun bu uch narsani qilishim kerakligini bilaman va bu biz tomosha qiladigan shimoliy yoʻnalish», — deydi u.
Evolyutsiya qobiliyati ayniqsa muhim boʻladi, chunki kompaniyaning bir bosqichida zarur boʻlgan koʻnikmalar boshqa bosqichda kamchilikka aylanishi mumkin. Mitra BlueStone asoschisi Gaurav Singh Kushwaha misolini keltiradi. Mitra uning bilan birinchi marta ishlayotganda, u kompyuter fanlari boʻyicha kuchli mutaxassis va muammolarni hal qiluvchi shaxsni koʻrdi, ammo u jamoalarni qurish va kengaytirishda shunchalik kuchli emas edi. Yillar oʻtishi bilan bu vazifalar majburiy boʻldi.
BlueStone tarixidagi qiyin paytlardan birida Kushwaha bir nechta xodimni ishdan boʻshatishga majbur boʻldi. Mitra uni alohida ofisiga chaqirib, javobgarlikni qabul qilish bilan boshlaganini eslaydi: «Biz buni qilamiz, lekin bu sizning aybingizdan koʻra bizning aybimiz», — dedi Kushwaha ularga.
Mitra dastlabki bosqichdagi jamoa bilan ishlashda aniq fikr hosil qilish uchun sakkiz yoki toʻqqiz oy talab qilinishi mumkinligini taʼkidlaydi. Hatto bunday holatda ham kompaniya bozor yoki mahsulot sikli tufayli muvaffaqiyatsizlikka uchrishi mumkin.
«Agar siz toʻgʻri jamoa bilan toʻgʻri tekshiruvlar toʻplami bilan muloqot qila olsangiz va keyinroq olti-toʻqqiz oy davomida ularni sinovdan oʻtkazsangiz yoki ularga qiyinchilik tugʻdirsangiz, ular ishonchli narsani topishi yoki ikkinchi, uchinchi yoki toʻrtinchi inninga qadar yoʻnalishni oʻzgartirishi mumkin».
Evolyutsiya shuningdek qoʻyib yuborishni anglatadi. Boshida asoschilar universal boʻlishga majbur boʻladilar. Uch kishi bir vaqtning oʻzida mahsulot, ishga olish, marketing, tadqiqotlar va oʻsha kuni hal qilinishi kerak boʻlgan har qanday inqiroz holati bilan shugʻullanishi mumkin.
Biroq, bu model tashkilot kattalashishi bilan buziladi. «Katta muammo odamlar qoʻyib yubormaslikda yuzaga keladi», — deydi Mitra. U 100 kishilik kompaniya rahbari 3 nafar xodimlari bordek ishlashda davom etishi mumkin emasligini taʼkidlaydi. Buning oʻrniga, Mitra asoschilarning diqqatini har bir joriy muammoni hal qilishdan keyingi bosqichni bashorat qilishga oʻtkazishi kerak deb hisoblaydi.
U oddiy miyaviy modeldan foydalanadi: «10-bosqich qanday koʻrinadi? 100-bosqich qanday koʻrinadi?» — deydi u. «Biz birinchi bosqichda boʻlganda, biz 10 haqida oʻylashni boshlaymiz. Biz 10 da boʻlsak, biz 100 haqida oʻylashimiz va u yerdan orqaga ishlashimiz kerak».
Komplementar asoschilar bu oʻtishni osonlashtirishi mumkin. Mitra Erasmicning dastlabki kunlarini eslaydi, jamoa huquqshunos ishga olish uchun yetarli mablagʻi boʻlmagan holda 10 million dollarlik fondni jalb qilgan. Mitra taxminan 20 sahifalik maxfiy joylashtirish memorandumiga kurashganidan soʻng, mangtasidori Mahendran bu masalani hal qildi.
Mitra xulosa qiladiki: «Bu sizning dastlabki jamoangizda hech narsa pastga tushmasligi uchun kerak boʻlgan koʻnikmalar toʻplamining komplementarligidir».
Hozirda Accel koʻplab asoschilarga mentor kerakmi, deb soʻraydi. Mentor asoschi tomonidan tanlanishi yoki firma tomonidan taklif qilinishi mumkin. Mitraning ishonchi qisman Accelning mentorlardan foydalanishdagi oʻz tajribasidan va Flipkart kabi kompaniyalarda rahbariyat almashinuvi boʻyicha navigatsiyadan kelib chiqadi.
U shunday deydi: «Men mentorning koʻplab turli variantlarini koʻrdim, ammo aksariyat asoschilar qandaydir koʻngil koʻrishni olishi mutlaqo zarur».
Mitra coachingni yangi energiya bilan muammo yoniga doimiy qaytish sifatida tasvirlaydi. Bugungi muvaffaqiyat yoki muvaffaqiyatsizlik ertangi kun nima boʻlishini belgilamaydi. «Bugun muvaffaqiyatga erishganingiz yoki muvaffaqiyatsizlikka uchraganingiz ahamiyatsiz, ertaga keling, yangi koʻz bilan koʻrib, shunchaki yana urinib koʻring. Takrorlashga arziydimi?»
Biroq, chidamlilik 15 yil davomida doimiy stressni anglatmasligi kerak. Mitra Accelda odamlar xatolaringiz, shu jumladan oʻzlarining xatolarini hazillashlari mumkin boʻlgan muhit yaratadi. U hamkasblariga kompaniyaga 20 million dollar investitsiya kiritganini ochiq aytganini va oʻzining ehtiyotkorligini shubha ostiga qoʻyganini eslaydi.
Uning fikricha, bu nafaqat baxtliroq ish muhitini yaratadi. Bu suhbatlarning sifatini oshiradi, chunki odamlar bir-biriga qarshi chiqishdan koʻproq qulay his qilishadi.
U shunday deydi: «Biroz baxtli, doʻstona muhit yaratish tizim samaradorligini oshiradi». Prime Venture Partnersdagi Amit Somani tadbirkorlikni bir-ikki kunlik quvonch bilan uzilgan 363 yoki 364 kunlik ogʻir mehnat sifatida tasvirlaganida, Mitra boshqa formulani taklif qildi: «Har kuni shunday 365-kunlik quvonch kunini qoʻshing».
Chunki agar tadbirkorlik haqiqatdan ham 10 yoki 15 yillik sayohat boʻlsa, zavqlanishga ruxsat berishdan oldin sotib olish, IPO yoki katta moliyalashtirish turini kutish juda uzoq kutishdir.
Shunday qilib, Mitraning yosh asoschilarga bergan yakuniy maslahati bozorlar, mablagʻ jalb qilish yoki strategiyadan koʻra, kompaniyani boshqaruvchi shaxsga koʻproq bogʻliq. «Siz oʻz gʻoyalaringizda koʻp oʻzgarishlar koʻrasiz va oxir-oqibat bu simfoniyani aqlli boshqarishingiz kerak», — deydi u.
«Dunyo uchun nima oʻzgartirishim mumkin deb oʻylash oʻrniga, har kuni yaxshiroq boʻlish uchun oʻzingiz ustida ishlang». Dunyoni oʻzgartira oladigan kompaniyalar izlashga bagʻishlangan karyera uchun bu kutilmagan ichki fikr. Ammo, balki aynan shu yerda Mitraning fikri yotadi. Asoschilar chidamli narsani yaratishdan oldin, ular oʻzlari sinovlardan oʻtishni oʻrganishlari kerak.
