Johannesburg universiteti (UJ)ning yangi tadqiqoti Janubiy Afrika chakana savdo sektorida yetakchi kompetensiyalarning o'sib borayotgan tanqisligi mavjudligini ko'rsatdi. Bu bo'shliq biznes samaradorligiga salbiy ta'sir qilishi va bitiruvchilarning karyera imkoniyatlarini cheklashi mumkin, chunki chakana savdo mamlakatdagi eng yirik ish beruvchilardan biri va yoshlar uchun ish o'rinlari asosiy manbai hisoblanadi.
Tadqiqotga ko'ra, bitiruvchilar ko'pincha oliy ta'limda olingan bilimlar bilan ish joyining haqiqiy talablari o'rtasidagi sezilarli farq bilan duch kelishadi. Chakana sektor Janubiy Afrikaning yalpi ichki mahsulotiga (YIM) 11,5% hissa qo'shsa-da, yillik 1,1 trillion rand daromad keltiradi va beshta ishlaydigan fuqarodan birini band qiladi, ammo bu sohadagi ko'plab yangi kadrlar murakkablashib borayotgan chakana muhitda boshqaruvga yetarli darajada tayyor emas.
Hisobot UJ Biznes va iqtisodiyot kollejidagi marketing menejment kafedrasining katta o'qituvchisi Mariett Freizerning doktorlik dissertatsiyasini o'z ichiga oladi. Freizer bitiruvchilar ko'pincha amaliy ish o'qiganlarga mos kelmasligi tufayli shokka tushishini ta'kidladi.
Tadqiqot Janubiy Afrikaning xilma-xil ishchi kuchi tarkibi noyob boshqaruv qiyinchiliklarini yaratishini aniqladi, bu esa an'anaviy chakana savdo ta'limida ko'pincha e'tibordan chetda qoladi. UJ sanoat psixologiyasi va inson resurslari kafedrasi professor emeritus Magda (Lia) Hewitt chakana savdoda yetakchilik sifatlarini rivojlantirish mamlakatning ijtimoiy va madaniy o'ziga xos jihatlarini hisobga olishi kerakligini, umumiy xalqaro modellariga tayanmasligi kerakligini ta'kidladi. U chakana savdoda yetakchilik universal deb noto'g'ri deb hisoblashni ogohlantirdi, chunki janubiy afrikalik bozori o'ziga xos ijtimoiy-madaniy kontekstda faoliyat yuritadi.
Tadqiqotchilar yosh rahbarlar singillarga nisbatan nazorat qilishda qiyinchiliklarga duch kelishayotganini aniqladilar, ayniqsa yoshning an'anaviy ravishda hurmat qilinadigan joylarida. Boshqa bir muammo – yangi texnologiyalarni joriy etish fonida turli raqamli savodxonlik darajasidagi jamoalarni boshqarish. Bundan tashqari, ba'zi jamoalarda yangi do'konlar ochilishidan oldin mahalliy yoki jamoat liderlari bilan muloqot qilish talab qilinishi qayd etilgan, bu esa o'quv dasturlari tomonidan kamdan-kam hollarda yoritiladi.
Elektron tijorat va raqamli platformalarning tezkor o'sishi boshqaruv qobiliyatlariga qo'shimcha bosim o'tkazmoqda. Onlayn xaridlar orqali mijozlar kutganlari transformatsiya qilingan bo'lsa-da, Freizer jismoniy do'konlar chakana savdo operatsiyalarida markaziy rolini saqlab qolishini hisobga oladi. U onlayn hech qachon jismoniy sotuv nuqtasini almashtirmasligini, lekin ritelatchining ishlash usullarini sezilarli darajada o'zgartirishini tushuntirdi. Bunday gibrid modellarning misoli Checkers Sixty60 bo'lib, u yerda onlayn buyurtmalar to'playdiganlar do'konda mijozlar bilan birgalikda ishlaydi, bu esa samaradorlik va mijoz tajribasini saqlab qolish uchun malakali rahbariyatni talab qiladi.
Ritelatchilar bu tanqislikni bartaraf etish uchun faol investitsiya qilmoqda, har bir bitiruvchiga 60 000 dan 100 000 randgacha xarajat qilmoqda. Biroq, Freizer ikki o'sib borayotgan qiyinchilikni ko'rsatdi, ular zudlik bilan e'tibor talab qiladi: sun'iy intellektning (AI) ortib borayotgan ta'siri va bitiruvchilarning o'z-o'zini boshqarish, hissiy intellekt va chidamliligini mustahkamlash zarurati. U chakana savdodagi ish joyi allaqachon AI yordamida xizmatlar, o'z-xizmat ko'rsatish ekotizimlari va ma'lumotlarga asoslangan merchendizing orqali transformatsiya qilinayotganini ta'kidladi. Biroq, uning fikricha, hissiy intellekt va yetakchilik ko'nikmalarini yangi texnologiyalar joriy etilayotgan tezlikda rivojlantirish mumkin emas.
Freizer Janubiy Afrikaning sekin reaksiyaga yo'l qo'ya olmasligini ta'kidladi, chunki chakana savdo hali ham eng muhim bandlik yo'llaridan biri hisoblanadi. U chakana savdo yoshlar uchun eng yirik ish beruvchilardan biri ekanligini eslatdi va bu bitiruvchi yoki hatto bitiruvchi bo'lmagan odamning joyida ishlashni boshlab, bir necha yil ichida boshqaruv lavozimlariga ko'tarilishi mumkin bo'lgan kam sonli sektorlardan biri ekanligini eslatdi, bu esa yosh bekorligi muammosini hal qilish uchun juda muhimdir.
Tadqiqotchilar oliy ta'lim muassasalari va ritelatchilar o'rtasida o'quv dasturlarini qayta ko'rib chiqish uchun yaqinroq hamkorlik qilishga chaqirishdi. Ular talabalarni murakkab ish dialoglariga, madaniy jihatdan xilma-xil jamoalarni boshqarish va yangi texnologiyalarni o'zlashtirishga tayyorlash uchun rolli o'yinlar, simulyatsiyalar va amaliy holatlardan faol foydalanishni tavsiya qilishdi. Shuningdek, AI asosidagi chat-botlarning mijozlar bilan murakkab o'zaro aloqalarni modellashtirish, nizolarni hal qilish va operatsion vazifalar orqali talabalarga yetakchilik bo'yicha amaliy coaching berish potentsiali qayd etildi. Freizer ritelatchilarga bu o'quv vositalarini ishlab chiqishda yanada faol rol o'ynashni maslahat berdi, toki bitiruvchilar tez o'zgarayotgan sektorda zarur bo'lgan amaliy yetakchilik ko'nikmalariga ega bo'lishini ta'minlash mumkin bo'lsin.
Janubiy Afrika demokratiya yo'lining tanqidiy bosqichida turibdi. Demokratiyaning shakllanishidan o'ttiz ikki yil o'tgach, mamlakat demokratik institutlarni qurish va konstitutsion huquqlarni himoya qilish orqali sezilarli yutuqlarga erishdi, dunyoga chuqur bo'lingan jamiyat qasos o'rniga uyg'unlashishni tanlashi mumkinligini namoyish etdi.
Biroq, tarix millat taqdirini faqat o'tmish bilan emas, balki kelajak bilan ham belgilashini o'rgatadi. Shuning uchun maqolaning muallifi murakkab, ammo zarur savolni berishni taklif qiladi: keyingi yigirma yil davomida Janubiy Afrikaga kim boshchilik qiladi va biz istalgan kelajak uchun mos keladigan yetakchilarni tayyorlayapmizmi? Shuningdek, bu yetakchilar qanday sifatlarga ega bo'lishi kerakligini aniqlash muhimdir.
Uzoq vaqtdan beri milliy muloqot aparteidni buzish, uyg'unlashishni targ'ib qilish va tarixiy adolatsizliklarni tuzatishga qaratilgan edi. Bu mavzular dolzarb bo'lib qolmoqda, chunki tengsizlik saqlanib qolmoqda va iqtisodiy integratsiya va'dasi hali bajarilmagan.
Biroq, janubiy afrikaning yangi avlodi boshqa xavotirlar bilan duch kelmoqda. Ota-onalar besh yildan keyin ish o'rinlari saqlanib qolishi haqida tashvishlanmoqda, yoshlar universitet diplomi ish topishni kafolatlayotganmi deb shubhalanadi, tadbirkorlar esa uzoq vaqt davomida mustahkamlangan kompaniyalar bilan raqobatlashish imkoniyati haqida savol berishadi. Oilalar turmush tarzi, o'qish, sog'liqni saqlash, transport va uy-joy narxining oshishi bilan kurashmoqda. Jamiyatlar jahl yuqtiruvchi jinoyatlar, narkotiklar, jinsiy zo'ravonlik va davlat xizmatlarining yomonlashuvi qo'rquvi ostida yashaydi. Bu muammolar ertangi kunning muammolari emas, balki bugungi realiyatga aylandi.
Har bir avlod o'zining milliy vazifasini meros qilib oladi. Agar ota-onalar siyosiy erkinlik uchun kurashgan bo'lsa, hozirgi avlod iqtisodiy imkoniyatlarni ta'minlashi kerak. Iqtisodiyotda ishtirok etmasdan siyosiy erkinlik millionlab fuqarolarni demokratik va'dalardan chetda qoldiradi. Iqtisodiy o'sish faqat iqtisodiy muammo bo'lib qolmadi; bu ijtimoiy, oilaviy va milliy barqarorlik masalasidir. Haqiqiy iqtisodiy integratsiya bo'lmasa, tengsizlik kengayadi, norozilik chuqurlashadi va umid asta-sekin so'nadi. Shu sababli, yetakchilik jamiyatdagi muammolar bilan birga rivojlanishi kerak.
Qora tadbirkor sifatida muallif ko'pincha Janubiy Afrikaning iqtisodiyotidagi haqiqiy holat haqida fikrlaydi. O'n yoki o'n besh yil ichida biznes yaratishni tasavvur qiling va uni ellik yillik kompaniya bilan raqobatlashish bilan solishtiring, bu kompaniya avlodlar orqali to'plangan aktivlar, kapital, uskunalar, intellektual mulk, yetkazib beruvchi tarmoqlar va moliyaviy zaxiralar tufayli mustahkamlangan. Ikkala kompaniya ham bir xil tijorat sharoitlarida raqobatlashishi kerak bo'lsa-da, ularning boshlanish nuqtasi farq qiladi. Bu vaziyat maxsus imtiyozlarni talab qilmaydi, balki haqiqiy transformatsiya yangi korxonalar global miqyosda raqobatbardosh tashkilotlarga o'sish uchun haqiqiy imkoniyatga ega bo'lgan muhit yaratilishini tan olishni talab qiladi. Tadbirkorlikka yordam ko'maklashuv sifatida emas, balki milliy iqtisodiy strategiya sifatida qaralishi kerak, chunki bugungi kichik bizneslar kelajakdagi yirik ish beruvchilardir.
Dunyo zamonaviy tarixning har qanday vaqtidan tezroq o'zgarmoqda. Sun'iy intellekt sohalarni o'zgartirmoqda, avtomatlashtirish ishlab chiqarishni transformatsiya qilmoqda, raqamli texnologiyalar hukumatlar, biznes raqobati va ta'lim tizimini o'zgartirmoqda. Iqlim o'zgarishi qishloq xo'jaligiga, infratuzilmaga va jamoat salomatligiga ta'sir qilmoqda, kibersifat xavfsizligi milliy xavfsizlik bilan taqqoslanadigan ahamiyatga ega bo'ldi. Xitoy kabi mamlakatlar innovatsiyalar, ilg'or ishlab chiqarish va texnologiyalarga faol sarmoya kiritishda davom etmoqda, shu bilan birga AQSh tadqiqotlar va tadbirkorlikda jahon yetakchisi bo'lib qolmoqda. Yevropa va Osiyo mamlakatlari ham kelajak sanoatlari, ilmiy tadqiqotlar va raqamli infratuzilmaga sarmoya kiritmoqda. Janubiy afrikaning aholisi oddiy savolga javob berishi kerak: mamlakatimiz bu tez o'zgarayotgan global landshaftda qanday o'rin tutadi? Biz yoshlarni ertangi kun ish o'rinlariga tayyorlayapmizmi? Ta'lim tizimlarimiz kelajak iqtisodiyotining talablariga javob beradimi? Biz fan, muhandislik, texnologiya, tadbirkorlik va innovatsiyalarga yetarlicha sarmoya kiritayapmizmi?
Zamonaviy yetakchilik nafaqat siyosiy tajribadan ko'proq narsani talab qiladi; u oddiy oilalar qanday yashashini tushunishni talab qiladi. Ota-onalar faqat saylovlar haqida emas, balki ipoteka, tibbiy sug'urta, agar ular yordam olish uchun juda ko'p, lekin qulay to'lash uchun yetarli darajada kam daromad topishsa, o'qitish xarajatlarini qoplash imkoniyati haqida ham tashvishlanadi. Ular maktabdagi bolalarning xavfsizligi, jamoalarga narkotiklar kirib kelishi, ishonchsiz jamoat infratuzilmasi, sog'liqni saqlash va jinoyatchilik haqida tashvishlanadi. Yaxshi boshqaruv bu kundalik realiyatlarni tushunishdan boshlanadi, chunki siyosat faqat odamlarning hayotini yaxshilasa ahamiyatga ega bo'ladi.
Zamonaviy siyosatning asosiy zaif tomonlaridan biri keyingi saylovlarga qarab o'ylashga moyillikdir. Buyuk millatlar yigirma yoki o'ttiz yil oldin rejalashtiradigan yetakchilar tomonidan yaratiladi. Singapur besh yilda qurilmagan, Xitoyning iqtisodiy transformatsiyasi o'nlab yillar davom etdi, Koreya esa doimiy ravishda ta'lim va sanoat rivojlantirishga sarmoya kiritdi. Ruanda uzoq muddatli milliy rejalashtirish bilan shug'ullanadi. Muvaffaqiyatli davlatlar individual yetakchilardan kelib chiqmaydigan, balki siyosiy rahbariyat almashinuviga chiduvchan umumiy viziyadan kelib chiqqan institutlarni yaratadi. Janubiy Afrika ham shu yondashuvni qabul qilishi kerak, toki milliy rivojlanish faqat shaxslarga bog'liq bo'lmasin, balki siyosiy rahbariyat o'zgarishiga chiduvchan umumiy viziyaga asoslansin.
Ehtimol, eng katta xatoimiz biz yaxshi yetakchilarimiz bormi, deb so'rashimiz, yetakchilik qanday bo'lishi kerakligini hal qilmasdan oldin sodir bo'lyapti. Yetakchilarni tanlashdan oldin, ular qanday sifatlarga ega bo'lishi kerakligini kelishish kerak. Janubiy Afrikaga siyosatni iqtisodiyot kabi chuqur tushunadigan, beqiyos halollikka ega yetakchilar kerak. Ular texnologiyalarni va innovatsiyalarni qabul qilishlari, ta'limni qadrlashlari, tadbirkorlikni rag'batlantirishlari, uni to'sqinlamasliklari kerak. Ular turli jamoalarni umumiy milliy maqsad atrofida birlashtira olishlari, hisobdorlikni qo'rqmasdan qabul qilishlari, dalillarga asoslangan qarorlar qabul qilishlari va qisqa muddatli mashhurlikka emas, balki kelajak avlodiga sarmoya kiritishlari kerak. Eng muhimi, har bir siyosiy qaror oxir-oqibat mamlakat bo'ylab ovqatlanayotgan oilalarga ta'sir qilishini chin dildan tushunadigan yetakchilarga ehtiyoj bor.
Tadbirkorlik gullab-yashnashi natijasida ishsizlik darajasi keskin pasaygan Janubiy Afrikani tasavvur qiling. Jahon darajasidagi bitiruvchilarni chiqaradigan maktablarni tasavvur qiling. Xavfsizroq jamoalar, birinchi darajali raqamli infratuzilma va patronajga emas, balki professionalizmga asoslangan davlat xizmatlarini tasavvur qiling. Innovatsiyalar eng buyuk eksport mahsulotlaridan biriga aylangan iqtisodiyotni tasavvur qiling va yosh janubiy afrikaning aholisi bu mamlakat boshqa barcha millatlar kabi imkoniyatlar berishiga ishonishlari sababli kelajaklarini shu yerda qurishni tanlashini tasavvur qiling. Bu vizyon erishilishi mumkin, ammo u noyob yetakchilikni talab qiladi.
Ehtimol, biz barcha vaqt davomida noto'g'ri savolni berdik. 'Janubiy Afrikaga kim boshchilik qilishi kerak?' degan savol o'rniga, avvalo 'Janubiy Afrikaga 2040 yilgacha raqobatlashishga, farovon bo'lishga va ishonch uyg'otishga qanday yetakchilik imkon beradi?' deb so'rash kerak. Faqatgina bu savolga halol javob bersangiz, bu vizyonni amalga oshira oladigan yetakchilarni aniqlash, rivojlantirish va saylashni boshlashingiz mumkin. Janubiy Afrikaning kelajagi tasodif bilan belgilanmagan; u bugungi tanlov bilan shakllanadi. Tarix bir kuni bizning avlodimizni noaniqlik oldida nima qilganimizni so'raydi. Muallif umid qiladiki, bizning javobimiz siyosatdan, shaxslardan va keyingi saylovlardan tashqarida o'ylashni tanlash, demokratiyada faqat yashab qolish emas, balki har bir keyingi avlod uchun imkoniyatlar, qadr-qimmat va umid ta'minlash bilan mamlakat qurishni tanlash bo'ladi.
Janubiy Afrikadagi maktab direktorlari eskirgan boshqaruv amaliyotlari sabab bo'lgan og'ir ma'muriy yuk haqida jiddiy tashvish bildirishmoqda. Hisobotga ko'ra, ta'lim tizimi ortiqcha qog'oz ishlari tufayli yetakchilik sifatlarini bostirmoqda va hisobdorlik tizimini imkoniyatlarni kengaytirish vositasiga aylantirish uchun haqiqiy muloqot zarur.
Boshqaruv organlari fondining (GBF) davlat maktablari direktorlariga yuklanish haqidagi milliy hisoboti shunchaki yana bir ta'lim so'rovi sifatida emas, balki maktablarni qo'llab-quvvatlashi kerak bo'lgan odamlardan kelgan favqulodda signal sifatida qaralishi kerak. Ushbu hisobot ma'lumotlariga ko'ra, direktorlarning 84% ma'muriy talablarni bajarish uchun muntazam ravishda ish vaqtidan keyin ishlaydi. Bundan tashqari, 92% ularning ma'muriy yuk o'tgan besh yilga nisbatan oshgan yoki sezilarli darajada oshganligini bildirgan.
Bundan tashqari, 71% ushbu yukning o'z asosiy vazifalarini bajarish qobiliyatiga salbiy ta'sir ko'rsatayotganini qayd etadi, va 59% bu yuk ularni lavozimdan ketishni jiddiy o'ylashga majbur qilayotganini hisoblaydi. Direktor maktabning ustuni hisoblanadi, chunki rahbariyat yaratadigan g'amxo'rlik, intizom va xavfsizlik muhiti maktabning o'quv natijasi va yosh pedagoglar kasbda qolish yoki uni tark etish qaroriga bevosita ta'sir qiladi.
Maktab rahbariyatining dekmali qismi iste'foga chiqishni o'ylayotgan paytda, hukumat yangi hisobotlar talab qilish o'rniga o'z tizimlarini qayta ko'rib chiqishi kerak. Eng xavotirli jihati direktorlarning o'zi ishlamasligi emas, chunki maktabni boshqarish har doim uzoq soatlar va kuchli fidoyilikni talab qilgan. Muammo shundaki, bu vaqtning katta qismi endi hujjatlarni to'ldirish, hisobotlarni qayta tuzish, fayllar yuritish, shoshilinch so'rovlarni bajarish, ma'lumotlarni takrorlash va talablarga rioya qilish bilan sarflanmoqda.
Ko'plab direktorlar ortiqcha vaqtni eng yaxshi pedagogik strategiyalarni ishlab chiqish, yosh o'qituvchilarga mentorlik qilish yoki ota-onalar bilan ishlash uchun emas, balki byurokratiya xizmatiga sarflash uchun sarflayotgan, bu esa muhim hisobdorlikni ma'muriy shovqindan ajrata olmaydi. Vaqt elastik resurs emas; direktor tomonidan shaklni to'ldirishga sarflangan har bir soat – bu darslarni kuzatish, xodimlarni qo'llab-quvvatlash, talabalarga yordam berish, xavfsizlik muammolarini hal qilish, maktab madaniyatini mustahkamlash yoki yaxshilanishlarni rejalashtirish uchun ishlatilmagan soatdir.
Shuning uchun hukumat maktablar zarur hujjatlarni topshirib-topshirmaganligini emas, balki bu hujjatlar o'qitish, boshqaruv yoki xizmat ko'rsatishni yaxshilashga olib kelganligini savol berishi kerak. Agar yaxshilanish bo'lmasa, tizim ta'limni mustahkamlash o'rniga uni charchatadi. Bu eng halokatli menejerizm misolidir – muassasalarni maqsadlar, rejalar, hisobotlar, monitoring va o'lchovli 'dalillar' miqdorini oshirish orqali yaxshilash mumkin degan e'tiqod.
Bu yondashuv ko'pincha samaradorlik va hisobdorlik sifatida kamuflyajlanadi, ammo ekstremal shakllarda teskarisini keltirib chiqaradi: ishonchsizlik, takrorlash, qo'rquv, xatarlardan qochish va bilimlarni olishsiz qoidalarga formal rioya qilish. Ta'lim sohasida menejerizm asta-sekin direktorlarni klerkga, o'qituvchilarni ma'lumot operatorlariga, departamentlarni esa faollik dalillari talab qiladigan mashinalarga aylantirmoqda, naqadar real ta'sir dalillari talab qilinadi.
«Byurokratik alohida harakat» tushunchasi mavjud: tizim yuklangan ko'rinadi, fayllar, boshqaruv panellari, shakllar, imzolar va hisobotlar hosil qilib, nazorat borligini ko'rsatadi. Biroq, asosiy savol javobsiz qoladi: barcha bu ma'muriy faoliyat nimaga olib keladi? U diqqat bilan o'qiladimi? Maktablarga eng yaxshi yordam ko'rsatish uchun foydalaniladimi? U departamentlarga resurslarni adolatli taqsimlash va byudjet ajratilganda muammolarni hal qilishga yordam bermasizmi? U xatarlarni oldindan aniqlaydimi? U o'qitish va ta'limni yaxshilaydimi? Yoki u shunchaki bir stol ustidan ikkinchisiga ko'chib, muhim ish bajarilgan tasavvurini yaratadimi?
Katta moslik fayli maktabning yaxshilanayotgani degani emas; imzolangan reja o'quvchi o'qiy olishini kafolatlamaydi; topshirilgan hisobot o'qituvchi yordam olganini anglatmaydi; to'ldirilgan tekshiruv ro'yxati o'quvchilarning tashlab ketish sonining kamayganligini anglatmaydi. Hukumat qog'oz ishlarini natijadorlik bilan aralashtirishni bas qilishlari kerak. Ma'muriyatning ko'rinadigan mavjudligi qiymatning dalili emas; aksincha, ortiqcha ma'muriyat tizimning o'z mutaxassislariga bo'lgan ishonchsizlikni ko'rsatishi mumkin.
Direktorlarga o'z asosiy vazifasi – boshqaruvga e'tibor qaratishga ruxsat berish kerak. «Prinsipal» so'zi lotincha prīncipālisdan kelib chiqqan bo'lib, bu «eng muhim, boshliq, yetakchi» degan ma'noni anglatadi. Aynan shu bo'lishlari kerak. Hisobdorlik diqqatni tarqatmasligi, balki uni jamlashi kerak. U yetakchilarni charchatmasligi, balki ularni qo'llab-quvvatlashi kerak. Direktor ohangni belgilaydi, madaniyatni shakllantiradi, ishonchni quradi va samaradorlikni rag'batlantiradi – bu maktabning yuragidir.
GBF hisobotidagi liderlikning birinchi darsi shundaki, hisobdorlik maqsadli bo'lishi kerak. Yaxshi liderlar ma'lumotni bekor talab qilmaydi; ular uni qaror qabul qilishga, qo'llab-quvvatlashni boshlashga, xatarni kamaytirishga, o'qitishni yaxshilashga yoki resurslarni himoya qilishga yordam berishi uchun talab qiladilar. Agar hisobot talabi bu sinovdan o'tsa, uni bekor qilish kerak. Davlat muassasalari oddiy prinsipga amal qilishi kerak: maqsadisiz hech qanday forma yo'q, foydalanuvchisiz hech qanday shablon yo'q, qarorlarsiz hech qanday hisobot yo'q va ko'rinadigan qiymatlarsiz hech qanday moslik talabi yo'q.
Ikkinchi dars shundaki, ishonch hisobdorlikning dushmani emas, balki yuqori samaradorlik uchun uning asosidir. Maktablarga aniq maqsadlar, axloqiy boshqaruv, moliyaviy intizom va shaffoflik kerak. Ammo ularga professional maydon ham kerak. Liderlarga shunchaki moslikni nazorat qilish uchun emas, balki boshqarish qobiliyatiga ishonish kerak. Departamentlar maktablardan dalillarni olishga kamroq, balki maktablarning ehtiyojlarini aniqlashga ko'proq e'tibor qaratishi kerak, bu esa samaradorlikni oshiradi. Faqat shubha ustiga qurilgan tizim himoya qilishga olib keladi; oqilona ishonchga asoslangan tizim mas'uliyat, tashabbus va yaxshilanishni ta'minlaydi.
Bu dars faqat maktablarga tegishli emas. Shaharlar, kasalxonalar, universitetlar va davlat tuzilmalari shunga o'xshash model bilan duch keladi: ko'proq rejalar, ko'proq hisobotlar, ko'proq auditlar, ko'proq reyestrlar, ko'proq samaradorlik ko'rsatkichlari va qisqa muddatli ma'lumot so'rovlari. Ba'zi hisobotlar zarur, chunki jamoat puli jamoatchilik hisobdorligini talab qiladi. Biroq, qoidaga rioya qilish haddan tashqari, takrorlanadigan va xizmat ko'rsatishdan uzoqlashganda, u samaradorlik solig'iga aylanadi, natija berishi kerak bo'lganlarning vaqtini yutadi.
Muvaqqat organizatsiyalar tobora buni tushunmoqda. Yuqori samarali muassasalar hisobdorlikni yo'qotmaydi, balki uni soddalashtiradi. Toyota, Haier va Buurtzorg kabi xalqaro misollar shuni ko'rsatadiki, tashkilotlar keraksiz iyerarxiyani kamaytirish, mahalliy xodimlarga ishonish va qaror qabul qilishni haqiqiy ish joyiga yaqinlashtirish orqali samaradorlikni oshirishi mumkin. Bu model ma'muriy yukdan tashqarida turadi.
Butun davlat tuzilmasida ogohlantiruvchi belgilar ko'pincha inqiroz yuzaga kelishidan ancha oldin hisobotlar, tadqiqotlar va maslahat beruvchi tuzilmalarda qayd etiladi, ammo qat'iy choralar ko'pincha inqiroz yuzaga kelgandan keyin amalga oshiriladi. 30-iyun martobasidagi yurish bilan yakunlangan xenofobik mobilizatsiya birdan paydo bo'lmadi; Janubiy Afrika 2008 yildan beri xenofobik zo'ravonlikning bir necha to'lqinlariga uchragan, ammo ko'plab ildiz sabablari yetarli darajada o'rganilmagan. Shunga o'xshab, nihoyatda #FeesMustFall protestlariga aylangan noroziliklar milliy tanqidiy nuqtaga yetishidan ancha yillar oldin aniq edi. Ma'lumot yig'ish uning asosida choralar ko'rish bilan bir xil emas.
GBF hisoboti maktablar va davlat muassasalariga yuk tushayotgan muammo haqida milliy suhbatni boshlashga undashi kerak. Hukumat har bir takrorlanuvchi hisobotni auditdan o'tkazishi va uchta oddiy savol berishi kerak: Kim o'qiydi? Bu qaysi qarorga ma'lumot beradi? Bu qanday farq yaradi? Janubiy Afrikaga kamroq hisobdorlik kerak emas; unga yuqori sifatli hisobdorlik kerak.
>
