Janub Afrikasi universiteti (Unisa)da o'tkazilgan yaqinda tashrifida oliy ta'lim vazirligining o'rinbosari Yusuf Kassim sektorimizdagi o'sib borayotgan moliyaviy bosimni yengillashtirish uchun moliyalashtirish tuzilmalari va oliy ta'lim muassasalari o'rtasida hamkorlikni tiklash zarurati borligini ta'kidladi.
Bu nazorat tashrifi talabalar tomonidan Milliy talabalar moliyaviy yordam sxemasi (NSFAS) mablag'larining o'z vaqtida o'tkazilishi haqidagi xavotirlar tufayli boshlangan. Bu ochiq muloqotga chaqiruvlarni o'zaro ayblash o'rniga kuchaytirdi. Kassim ular talabalar tomonidan mavjud muassasa kanallari orqali bayon etilgan muammolarni tinglash va hal qilish uchun kelishganini, bu o'zaro aloqa shaffof kommunikatsiya va samarali yechimlarni ishlab chiqish uchun muhim qadam ekanligini ta'kidladi.
Unisa ning moliyaviy direktori Liana Yobert universitetning moliyaviy qiyinchiliklari haqida ma'lumot berdi. U 2025 yil uchun 106 million rand miqdordagi prognoz qilingan defitsit haqida xabar berdi. Bu universitet talabalarning o'quv materiallariga o'z vaqtida kirishini ta'minlash uchun 907 million rand to'laganidan so'ng sodir bo'ldi, ammo joriy yilda faqat 733 million rand moliyalashtirishni olgan edi. Yobert 'auditoriya qo'mitalarida chuqur o'rganish' va moliyalashtirish siyosatlarini tanqidiy qayta baholash' zarurligini ta'kidladi.
Yobert masofaviy ta'limni moliyalashtirish va an'anaviy kontakt universitetlari o'rtasidagi siyosatdagi sezilarli bo'shliqni ko'rsatdi. U Unisa talabalari o'rtacha 9 000 rand stipendiya olganini, bu odatiy universitetlarga qatnashadigan talabalarga beriladigan 48 000 rand bilan keskin farq qilishiini qayd etdi. Uning aytishicha, talaba başına o'rtacha 316 rand stipendiya ijtimoiy qo'llab-quvvatlashning boshqa mezonlariga nisbatan yetarli emas. NSFAS'ni ayblash o'rniga, Yobert hamkorlikning ahamiyatini ta'kidladi: 'Biz ularning to'lovlarini sinxronlashtirish uchun ular bilan yaqin hamkorlik qilishga qiziqamiz. Biz mablag'larni faqat ularni olgandan keyin to'lay olamiz.'
Universitet talabalar vakillari Kengashi va rahbariyat o'rtasidagi konstruktiv munosabatlar uchun minnatdorchilik bildirib, bu hamkorlik misolini manfaatdor tomonlarning o'zaro aloqasi qanday ijobiy natijalar berishi mumkinligining ijobiy namunasini keltirdi, bu talabalarga moliyalashtirish kechikishlariga qaramay qo'shimcha modullarga ro'yxatdan o'tish imkonini beradi. Yobert Oliy ta'lim va ta'lim departamentiga milliy masofaviy ta'limga o'tishni aks ettiruvchi keng qamrovli xarajat tahlilini amalga oshirishni, shunda moliyalashtirish modellari joriy o'quv shakllariga mos kelishi kerakligini qat'iy so'radi.
NSFAS vakili Unisa dagi moliyaviy bosim noyob hodisa emasligini tan olib, talabalar sendikatlari va Xazinaga kiritilgan boshqa manfaatdor tomonlar bilan doimiy o'zaro aloqaning zarurligini tasdiqladi, bu qo'shimcha moliyaviy yordamni ta'minlash uchun muhimdir. U ularning ustuvorligi talabalarga yordam berish ekanligini ta'kidladi. Bu masalalarni hal qilish sur'atini saqlab turish uchun Kassim amaldagi vitse-kansler Matabo Nakene-Mginginga vazirlikning yordam berish xizmati orqali to'plangan taxminan 100 ta talaba shikoyati papkasini topshirdi. Ushbu shikoyatlar hayotiy ehtiyojlar uchun nafaqa to'lovlarining kechikishi va stipendiyalarning taqsimlanishidagi kechikishlar kabi muammolarga tegishli edi. Bu tanqid sifatida emas, balki umumiy muammolarni NSFAS va universitet rahbariyati bilan hamkorlikda muvofiqlashtirilgan harakatlarga aylantirish uchun konstruktiv qadam sifatida taqdim etildi.
Janubiy Afrikadagi maktab direktorlari eskirgan boshqaruv amaliyotlari sabab bo'lgan og'ir ma'muriy yuk haqida jiddiy tashvish bildirishmoqda. Hisobotga ko'ra, ta'lim tizimi ortiqcha qog'oz ishlari tufayli yetakchilik sifatlarini bostirmoqda va hisobdorlik tizimini imkoniyatlarni kengaytirish vositasiga aylantirish uchun haqiqiy muloqot zarur.
Boshqaruv organlari fondining (GBF) davlat maktablari direktorlariga yuklanish haqidagi milliy hisoboti shunchaki yana bir ta'lim so'rovi sifatida emas, balki maktablarni qo'llab-quvvatlashi kerak bo'lgan odamlardan kelgan favqulodda signal sifatida qaralishi kerak. Ushbu hisobot ma'lumotlariga ko'ra, direktorlarning 84% ma'muriy talablarni bajarish uchun muntazam ravishda ish vaqtidan keyin ishlaydi. Bundan tashqari, 92% ularning ma'muriy yuk o'tgan besh yilga nisbatan oshgan yoki sezilarli darajada oshganligini bildirgan.
Bundan tashqari, 71% ushbu yukning o'z asosiy vazifalarini bajarish qobiliyatiga salbiy ta'sir ko'rsatayotganini qayd etadi, va 59% bu yuk ularni lavozimdan ketishni jiddiy o'ylashga majbur qilayotganini hisoblaydi. Direktor maktabning ustuni hisoblanadi, chunki rahbariyat yaratadigan g'amxo'rlik, intizom va xavfsizlik muhiti maktabning o'quv natijasi va yosh pedagoglar kasbda qolish yoki uni tark etish qaroriga bevosita ta'sir qiladi.
Maktab rahbariyatining dekmali qismi iste'foga chiqishni o'ylayotgan paytda, hukumat yangi hisobotlar talab qilish o'rniga o'z tizimlarini qayta ko'rib chiqishi kerak. Eng xavotirli jihati direktorlarning o'zi ishlamasligi emas, chunki maktabni boshqarish har doim uzoq soatlar va kuchli fidoyilikni talab qilgan. Muammo shundaki, bu vaqtning katta qismi endi hujjatlarni to'ldirish, hisobotlarni qayta tuzish, fayllar yuritish, shoshilinch so'rovlarni bajarish, ma'lumotlarni takrorlash va talablarga rioya qilish bilan sarflanmoqda.
Ko'plab direktorlar ortiqcha vaqtni eng yaxshi pedagogik strategiyalarni ishlab chiqish, yosh o'qituvchilarga mentorlik qilish yoki ota-onalar bilan ishlash uchun emas, balki byurokratiya xizmatiga sarflash uchun sarflayotgan, bu esa muhim hisobdorlikni ma'muriy shovqindan ajrata olmaydi. Vaqt elastik resurs emas; direktor tomonidan shaklni to'ldirishga sarflangan har bir soat – bu darslarni kuzatish, xodimlarni qo'llab-quvvatlash, talabalarga yordam berish, xavfsizlik muammolarini hal qilish, maktab madaniyatini mustahkamlash yoki yaxshilanishlarni rejalashtirish uchun ishlatilmagan soatdir.
Shuning uchun hukumat maktablar zarur hujjatlarni topshirib-topshirmaganligini emas, balki bu hujjatlar o'qitish, boshqaruv yoki xizmat ko'rsatishni yaxshilashga olib kelganligini savol berishi kerak. Agar yaxshilanish bo'lmasa, tizim ta'limni mustahkamlash o'rniga uni charchatadi. Bu eng halokatli menejerizm misolidir – muassasalarni maqsadlar, rejalar, hisobotlar, monitoring va o'lchovli 'dalillar' miqdorini oshirish orqali yaxshilash mumkin degan e'tiqod.
Bu yondashuv ko'pincha samaradorlik va hisobdorlik sifatida kamuflyajlanadi, ammo ekstremal shakllarda teskarisini keltirib chiqaradi: ishonchsizlik, takrorlash, qo'rquv, xatarlardan qochish va bilimlarni olishsiz qoidalarga formal rioya qilish. Ta'lim sohasida menejerizm asta-sekin direktorlarni klerkga, o'qituvchilarni ma'lumot operatorlariga, departamentlarni esa faollik dalillari talab qiladigan mashinalarga aylantirmoqda, naqadar real ta'sir dalillari talab qilinadi.
«Byurokratik alohida harakat» tushunchasi mavjud: tizim yuklangan ko'rinadi, fayllar, boshqaruv panellari, shakllar, imzolar va hisobotlar hosil qilib, nazorat borligini ko'rsatadi. Biroq, asosiy savol javobsiz qoladi: barcha bu ma'muriy faoliyat nimaga olib keladi? U diqqat bilan o'qiladimi? Maktablarga eng yaxshi yordam ko'rsatish uchun foydalaniladimi? U departamentlarga resurslarni adolatli taqsimlash va byudjet ajratilganda muammolarni hal qilishga yordam bermasizmi? U xatarlarni oldindan aniqlaydimi? U o'qitish va ta'limni yaxshilaydimi? Yoki u shunchaki bir stol ustidan ikkinchisiga ko'chib, muhim ish bajarilgan tasavvurini yaratadimi?
Katta moslik fayli maktabning yaxshilanayotgani degani emas; imzolangan reja o'quvchi o'qiy olishini kafolatlamaydi; topshirilgan hisobot o'qituvchi yordam olganini anglatmaydi; to'ldirilgan tekshiruv ro'yxati o'quvchilarning tashlab ketish sonining kamayganligini anglatmaydi. Hukumat qog'oz ishlarini natijadorlik bilan aralashtirishni bas qilishlari kerak. Ma'muriyatning ko'rinadigan mavjudligi qiymatning dalili emas; aksincha, ortiqcha ma'muriyat tizimning o'z mutaxassislariga bo'lgan ishonchsizlikni ko'rsatishi mumkin.
Direktorlarga o'z asosiy vazifasi – boshqaruvga e'tibor qaratishga ruxsat berish kerak. «Prinsipal» so'zi lotincha prīncipālisdan kelib chiqqan bo'lib, bu «eng muhim, boshliq, yetakchi» degan ma'noni anglatadi. Aynan shu bo'lishlari kerak. Hisobdorlik diqqatni tarqatmasligi, balki uni jamlashi kerak. U yetakchilarni charchatmasligi, balki ularni qo'llab-quvvatlashi kerak. Direktor ohangni belgilaydi, madaniyatni shakllantiradi, ishonchni quradi va samaradorlikni rag'batlantiradi – bu maktabning yuragidir.
GBF hisobotidagi liderlikning birinchi darsi shundaki, hisobdorlik maqsadli bo'lishi kerak. Yaxshi liderlar ma'lumotni bekor talab qilmaydi; ular uni qaror qabul qilishga, qo'llab-quvvatlashni boshlashga, xatarni kamaytirishga, o'qitishni yaxshilashga yoki resurslarni himoya qilishga yordam berishi uchun talab qiladilar. Agar hisobot talabi bu sinovdan o'tsa, uni bekor qilish kerak. Davlat muassasalari oddiy prinsipga amal qilishi kerak: maqsadisiz hech qanday forma yo'q, foydalanuvchisiz hech qanday shablon yo'q, qarorlarsiz hech qanday hisobot yo'q va ko'rinadigan qiymatlarsiz hech qanday moslik talabi yo'q.
Ikkinchi dars shundaki, ishonch hisobdorlikning dushmani emas, balki yuqori samaradorlik uchun uning asosidir. Maktablarga aniq maqsadlar, axloqiy boshqaruv, moliyaviy intizom va shaffoflik kerak. Ammo ularga professional maydon ham kerak. Liderlarga shunchaki moslikni nazorat qilish uchun emas, balki boshqarish qobiliyatiga ishonish kerak. Departamentlar maktablardan dalillarni olishga kamroq, balki maktablarning ehtiyojlarini aniqlashga ko'proq e'tibor qaratishi kerak, bu esa samaradorlikni oshiradi. Faqat shubha ustiga qurilgan tizim himoya qilishga olib keladi; oqilona ishonchga asoslangan tizim mas'uliyat, tashabbus va yaxshilanishni ta'minlaydi.
Bu dars faqat maktablarga tegishli emas. Shaharlar, kasalxonalar, universitetlar va davlat tuzilmalari shunga o'xshash model bilan duch keladi: ko'proq rejalar, ko'proq hisobotlar, ko'proq auditlar, ko'proq reyestrlar, ko'proq samaradorlik ko'rsatkichlari va qisqa muddatli ma'lumot so'rovlari. Ba'zi hisobotlar zarur, chunki jamoat puli jamoatchilik hisobdorligini talab qiladi. Biroq, qoidaga rioya qilish haddan tashqari, takrorlanadigan va xizmat ko'rsatishdan uzoqlashganda, u samaradorlik solig'iga aylanadi, natija berishi kerak bo'lganlarning vaqtini yutadi.
Muvaqqat organizatsiyalar tobora buni tushunmoqda. Yuqori samarali muassasalar hisobdorlikni yo'qotmaydi, balki uni soddalashtiradi. Toyota, Haier va Buurtzorg kabi xalqaro misollar shuni ko'rsatadiki, tashkilotlar keraksiz iyerarxiyani kamaytirish, mahalliy xodimlarga ishonish va qaror qabul qilishni haqiqiy ish joyiga yaqinlashtirish orqali samaradorlikni oshirishi mumkin. Bu model ma'muriy yukdan tashqarida turadi.
Butun davlat tuzilmasida ogohlantiruvchi belgilar ko'pincha inqiroz yuzaga kelishidan ancha oldin hisobotlar, tadqiqotlar va maslahat beruvchi tuzilmalarda qayd etiladi, ammo qat'iy choralar ko'pincha inqiroz yuzaga kelgandan keyin amalga oshiriladi. 30-iyun martobasidagi yurish bilan yakunlangan xenofobik mobilizatsiya birdan paydo bo'lmadi; Janubiy Afrika 2008 yildan beri xenofobik zo'ravonlikning bir necha to'lqinlariga uchragan, ammo ko'plab ildiz sabablari yetarli darajada o'rganilmagan. Shunga o'xshab, nihoyatda #FeesMustFall protestlariga aylangan noroziliklar milliy tanqidiy nuqtaga yetishidan ancha yillar oldin aniq edi. Ma'lumot yig'ish uning asosida choralar ko'rish bilan bir xil emas.
GBF hisoboti maktablar va davlat muassasalariga yuk tushayotgan muammo haqida milliy suhbatni boshlashga undashi kerak. Hukumat har bir takrorlanuvchi hisobotni auditdan o'tkazishi va uchta oddiy savol berishi kerak: Kim o'qiydi? Bu qaysi qarorga ma'lumot beradi? Bu qanday farq yaradi? Janubiy Afrikaga kamroq hisobdorlik kerak emas; unga yuqori sifatli hisobdorlik kerak.
>
